การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ โดย ดร.สมัย เหมมั่น

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์การเรียนรู้

เพิ่อที่จะให้เนื้อหาและกิจกรรมต่างๆ ที่มีส่วนเกี่ยวข้องนั้นสมบุรณ์ยิ่งขึ้น  คุณควรจะปฏิบัติดังต่อไปนี้

• เข้าใจในเนื้อหาและกระบวนการของทฤษฎีแรงจูงใจต่างๆ ในเนื้อหา กลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์
• อธิบายแรงจูงใจในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยคำพูดของตัวเองและพูดถึงวิธีที่สร้างแรงจูงใจให้กับคนที่ทำงาน
• อธิบายถึงกลยุทธ์ในการรักษาองค์กรต่างๆ
• เข้าใจและอธิบายถึงความสำคัญของลักษณะและความปลอดภัยของค์กร
• อธิบายถึงระบบต่างๆ ในการจ่ายเงินในวิธีต่างๆ ภายในองค์กร
• แสดงถึงบทบาทของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในการสร้างแรงจูงใจให้แก่คนในสถานที่ทำงาน
• ตระหนักถึงความสำคัญของรางวัลต่างๆ ในการรักษาทรัพยากรมนุษย์ขององค์

คำนำ

ไม่มีข้อสงสัยใดใดที่ว่ามนุษย์เป็นสินทรัพย์ที่มีค่ามากที่สุดขององค์กรเปรียบเทียบเท่ากับความสำเร็จและความยั่งยืนของบริษัทซึ่งขึ้นอยู่กับลูกจ้าง (Pierce et al., Torrington et al., 2002) ] ลูกจ้างทุกๆ คนต้องการแรงจูงใจ  ไม่ว่าจะเป็นขนาดของบริษัทที่พวกเขาทำงานกัน  เพื่อที่จะสร้างประสิทธิภาพและก่อประสิทธิผล  ในสภาพการณ์ธุรกิจในปัจจุบันผู้จัดการจะต้องมีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจให้แก่คนงาน  ซึ่งแรงจูงใจนี้เป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินงานของลูกจ้าง

                ในปัจจุบันสิ่งที่สำคัญที่สุดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการเพิ่มแรงจูงใจ  ว่าง่ายๆ เพราะแรงจูงใจมีส่วนที่เชื่อมโยงโดยตรงกับการตัดสินใจของลูกจ้างและความสามารถต่างๆ ที่เข้าได้รับเพื่อตอบสนองการผลิตที่ดีขึ้น  ขณะที่เงินไม่ใช้เพียงปัจจัยเดียวที่ลูกจ้างมาทำงาน  มันยังเป็นส่วนสำคัญ (Analoui, 1997) ลูกจ้างจำนวนมากทำงานหนักมากขึ้นตั้งใจมากขึ้นในงานของพวกเขา  ถ้าผลตอบแทนที่พวกเขาได้รับที่รู้สึกว่ายุติธรรมและท้าทาย   โดยทั่วๆ ไปไม่ว่าจะใช้ความพยายามมากน้อยสักเท่าไหร่ในการจัดการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ถ้าลูกจ้างไม่มีแรงจูงใจ  รางวัลคือการปฏิบัติงานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เต็มความสามารถ  บางครั้งความพึงพอใจของลูกจ้างสามารถส่งผลถึงการสร้างกลยุทธ์ผลตอบแทนที่ดีเยี่ยม  แทนที่จะเป็นการใช้ความพยายามอย่างมากในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Kessler,2001 )

            วิธีการสร้างแรงจูงใจให้มีมากขึ้นในช่วงระยะเวลา 20-30 ปี ระหว่างปี 1988 และ 1995 บริษัทของสหรัฐอเมริกาจำนวนมากเสนอการจ่ายเงินเดือนลูกจ้างโดยเพิ่มขึ้นจาก 47 เปอร์เซนต์เป็น 77 เปอร์เซนต์   โดยทฤษฎี  การพัฒนาเป็นสิ่งที่ถูกต้องเพราะคนงานส่วนมากคิดว่าพวกเขาทำงานหนักขึ้นและควรจะได้รับผลตอบแทนที่ดีขึ้น  ในทางตรงกันข้าม 70 เปอร์เซนต์ของลูกจ้างที่ได้รับผลตอบแทนในบริษัทต่างๆ รู้สึกว่าเป็นสิ่งที่ไม่ยุติธรรม  การจ่ายผลตอบแทนเป็นไปตามตำแหน่งในการทำงาน   ระบบผลตอบแทนเป็นรางวัลแก่ลูกจ้างที่ปฏิบัติงานที่สามารถทำให้องค์กรหรือบริษัทไปถึงเป้าหมายและความพอใจของบริษัทที่กำหนดไว้  แต่ระบบผลตอบแทนยังคงมีใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยกลยุทธ์ต่างๆ เพื่อที่นำไปผสมผสานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์  รวมไปถึงระบบผลตอบแทนและกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร  ดังนั้นการวางแผนผลตอบแทนเชิงกลยุทธ์สามารถเป็นได้ทั้งสิ่งที่ดีและไม่ดี  ซึ่งความพึงพอใจของลูกจ้างเป็นสิ่งที่สำคัญในการตัดสินใจเพิ่อให้ได้ตามเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร (Issa, 1999) ระบบผลตอบแทนในเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งที่สำคัญว่าองค์กรจะดีหรือไม่  ซึ่งเป็นโครงสร้างภายในแต่ก็เป็นส่วนช่วยให้องค์กรประสบผลสำเร็จได้ (Purcell, 2001)

            บทนี้จะสรุปอย่างคร่าวๆ ในทฤษฎีแรงจูงใจและผลตอบแทนในทีมงาน  ต่อมาจะเป็นการอธิบายถึงกลยุทธ์ต่างๆ ในการสร้างสภาพแรงจูงใจในระหว่างสมาชิก  หลังจากการอธิบายถึงระบบการจ่ายเงินแล้ว  ยังกล่าวถึงเนื้อหาความปลอดภัยและสุขภาพในองค์กร  ท้ายที่สุดบทนี้จะสรุปเนื้อหาในสิ่งที่พูดมาทั้งหมด

                                                                แรงจูงใจในสถานที่ทำงาน

การสร้างแรงจูงใจให้แก่คนในสถานที่ทำงานเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก  ดังนั้นคำถามง่ายๆ คือ อะไรที่เป็นตัวกระตุ้นให้คนทำงาน  อาจจะเป็นเงินเดือนสูง  เจ้านายและเพื่อนร่วมงานที่เป็นมิตร  ความรับผิดชอบอย่างมาก  สำนักงานที่สะดวกสบาย  ความรู้สึกที่ประสบความสำเร็จหรือแรงดึงดูดในความก้าวหน้าในอนาคต  คำตอบมากมายที่ไม่มีวันจบสิ้นและก็ขึ้นอยู่กับส่วนตัวบุคคล  Preffer อ้างเหตุผลว่าคนทำงานเพื่อเงินแต่พวกเขาทำงานเพื่อต้องการความหมายที่มากกว่าความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น (1998: 112) Dawson (1992) อธิบายถึงแรงจูงใจเป็นสิ่งสำคัญของพฤติกรรม  ซึ่งอธิบายได้ว่าแต่ละบุคคลเลือกที่จะใช้ความพยายามไปจนถึงเป้าหมายที่พวกเขาต้องการ  แรงจูงใจจำกัดความได้ว่าการดำเนินการต่างๆ ซึ่งกระตุ้น  มุ่งสู่และรักษาพฤติกรรมของมนุษย์จนไปถึงเป้าหมายที่วางไว้

 ( Vroom, 1964: Greenberg and Baron, 2003)  ซึ่งสามารถกล่าวได้ว่าเป็น “แรงผลักดันภายในแต่ละบุคคลซึ่งพวกเขาได้พยายามบรรลุเป้าหมายเพื่อที่จะเติมเต็มความต้องการและความคาดหวัง” ( Mullin, 2002: 418, 426, 443-5)

            เพื่อความเข้าใจอย่างมากในขั้นตอนสร้างแรงจูงใจและความสำคัญในองค์กร  ซึ่งคุณจะต้องเข้าใจทฤษฎีพื้นฐานทั้งสองของแรงจูงใจ  เนื้อหาและทฤษฎีในการดำเนินงาน  วัตถุประสงค์ในการสร้างแรงจูงใจให้ลูกจ้างจะมีความแตกต่างจากบริษัทหนึ่งไปอีกบริษัท  อย่างไรก็ตามปัจจัยหนึ่งก็เป็สิ่งที่สำคัญนั้นตือปัญหา  ผู้จัดการหลายๆ คนต้องการการแก้ไขในเชิงบวก  Thompson and McHugh (2002) ได้สังเกตว่ามี 2 วิธีในการอธิบายเรื่องแรงจูงใจ  อย่างแรกเป็นความต้องการตามสัญชาตญาณซึ่งผลักดันให้คนทำตามความปรารถนาของตัวเอง  และอย่างที่สองเป็นเรื่องของการตอบสนองแรงกระตุ้นซึ่งคนสามารถค้นหาจากสิ่งต่างๆ ที่ตนเองพอใจและหลีกเลี่ยงในสิ่งที่ทำร้ายตัวเอง  ทฤษฎีโดยส่วนใหญ่ดูเหมือนจะเกี่ยวข้องกับความต้องการของคนในสถานที่ทำงาน  ในแต่ละบุคคลมีความต้องการที่แตกต่างกันซึ่งพวกเขาต้องการความพึงพอใจในที่ทำงานด้วย

                อย่างไรก็ตามในบทนี้จะให้ความสำคัญในรูปแบบความเข้าใจของแรงจูงใจซึงตรวจสอบไม่ว่าจะเป็นการอธิบายถึงแรงจูงใจโดยดูจากความคิด  อย่างเช่น ตัวกระตุ้นความต้องการและเป้าหมาย  หรือตรวจสอบขั้นตอนในพฤติกรรมที่ถูกเลือก  ซึ่งเกี่ยวข้องกับกระบวนในการตัดสินใจ (Rosenberg et al., 1995; Huczynski and Buchanan, 2001)

                                                เนื้อหาในทฤษฎีต่างๆ ของแรงจูงใจ

Maslow’s need hierarchy

รายละเอียดเนื้อหาของแรงจูงใจเป็นส่วนเกี่ยวข้องกับรูปแบบลำดับของความต้องการที่ถูกพัฒนาจาก Abraham Maslow ตามที่ Maslow (1970) ได้กล่าวว่าชีวิตมนุษย์จะไม่มีวันเข้าใจถึงความต้องการสูงสุดที่ตนเองได้รับ  การเจริญเติบโต  การยอมรับตัวเอง  ความต้องการไม่ว่าจะเป็นเรื่องสุขภาพ  คำถามเพื่อการแสดงตนและยอมรับตัวตน  การปรารถนาในสิ่งที่ดีเยี่ยม (และวิธีต่างๆ ของคำว่า”อยู่รอด”) จะต้องได้รับการยอมรับว่าเป็นคำถามเพื่อที่จะแสดงความเป็นมนุษย์โดยสากล

                ตามทฤษฎีของเขา  แรงจูงใจของคนพัฒนาตามลำดับขั้นเป็นลำดับของความต้องการ  ลำดับของความต้องการขั้นพื้นฐานมีดังต่อไปนี้

1. ความต้องการทางกายภาพ  ความต้องการทางร่างกาย  อย่างเช่นความหิว  ความกระหาย  ที่อยู่อาศัยและความต้องการทางเพศ
2. ความต้องการความปลอดภัย  ความต้องการความปลอดภัยและการปกป้องจากอันตรายทางกายภาพและด้านอารมณ์
3. ความต้องการทางสังคม  ความต้องการด้านความรัก การเป็นเจ้าของ  ความรู้สึก  การยอมรับและเพื่อน
4. ความต้องการด้านการยกย่อง  ยกย่องจากภายใน (อย่างเช่น เคารพตัวเอง  ความมั่นใจตัวเอง) และการยกย่องจากภายนอก (อย่างเช่น สถานภาพ, การเข้าใจ, การสนใจ)
5. ความต้องการที่ให้มีความสามารถที่ให้ใช้จุดเด่นของตนเองได้อย่างเต็มที่  แรงผลักดันไปสู่ศักยภาพ  รวมไปถึงศักยภาพในการเจริญเติบโตในตนเอง  ความประสบความสำเร็จ การเติมเต็มตนเอง

ความต้องการระดับต่ำลงมาเป็นความต้องการทางกายภาพและความปลอดภัย  ขณะที่สูงขึ้นไปเป็นความต้องการทางสังคม  ด้านการยกย่องและความสามารถที่ให้ใช้จุดเด่นของตนเองได้อย่างเต็มที่  ทฤษฎีเกี่ยววิวัฒนาการจากสมมุติฐาน 2 ข้อที่สำคัญ  อย่างแรกความต้องการด้านความพอใจจะไม่เป็นตัวกระตุ้น  อย่างที่สองความต้องการในระดับที่ต่ำกว่าเป็นที่น่าพอใจ  ความต้องการในระดับที่สูงกว่าจะไม่แสดงออกมา

        ความสัมพันธ์ในเนื้อหาของทฤษฎีและการนำไปปฏิบัติใช้สัมพันธ์กับการปฏิบัติงานในรูปแบบของ “ความพึงพอใจในงาน” Maslow (1943, 1954, 1970) แบ่งประเภทความต้องการตามความสำคัญ  ตามจากงานวิจัยความต้องการในระดับที่สูงกว่าจะไม่เป็นตัวกระตุ้น  ถ้าไม่มีความต้องการในระดับที่ต่ำกว่าพอใจอยู่  ดังนั้นเขาพบว่าไม่ว่าจะเป็นความต้องการที่พอใจหรือไม่ก็ไม่มีตัวกระตุ้นทั้งสิ้น  ผู้จัดการหลายคนไม่สนใจเกี่ยวกับความพึงพอใจในความต้องการในสมมุติฐานของ Maslow แทนที่พวกเขาจะใช้ประโยชน์อื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นทางด้านการเงินของแรงงาน  ความพึงพอใจของลูกจ้างควรจะได้รับพิจารณาว่ามีความสำคัญไม่น้อยไปกว่ากระบวนการในการประกอบกิจการ (Thompson and McHugh,2002)

      งานของ Maslow ได้รับการยกย่องและวิพากษ์วิจารณ์จากนักเขียนจำนวนมาก  ความคิดที่เป็นทางเลือกได้ถูกแนะนำให้แก่ผู้คนที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในความต้องการที่แตกต่างกัน 2 – 3 ข้อ  ซึ่งมากกว่า 1 ระดับ  ยิ่งไปกว่านั้นความต้องการในแต่ละบุคคลที่มีความหลากหลายตามแต่สถานภาพและความเข้าใจซึ่งองค์กรจะได้เสนอความสำเร็จที่เป็นเป้าหมายโดยเฉพาะทาง  ด้วยทัศนคติที่กำลังเปลี่ยนไปไม่ว่าจะเป็นส่วนรัฐบาลของอังกฤษและมหาวิทยาลัยต่างๆ แต่ละบุคคลไม่ได้ยืนยันถึงความปลอดภัยในการจ้างงาน  ผุ้คนได้คาดหวังที่จะทำงานเพื่อดำรงการยอมรับตนเองและความพึงพอใจในเป้าหมายส่วนตน  ผู้จัดการผู้หญิงเป็นอย่างไร  พวกเขาสนใจการครอบครองไหม  พวกเขาพยายามไปจนถึงความพึงพอใจในความต้องการระดับต่ำกว่าไหม  น่าสนใจที่ผู้จัดการผู้หญิงได้แสดงความห่วงใยในความต้องการในระดับที่สูงกว่าเพื่อนร่วมงานผู้ชาย (Kakabadse et al.,2004)  ยิ่งไปกว่านั้น McClelland ได้พูดว่าควมต้องการทั้งหมดไม่ได้เป็นไปตามที่ Maslow กล่าวไว้  หลายๆ คนได้คิดว่ามันไม่ใช่สิ่งที่แปลกซึ่งจากวัฒนธรรมหนึ่งไปสู่อีกวัฒนธรรมหนึ่ง  ในโลกที่กำลังพัฒนา  อิทธิพลขององค์ประกอบทางเศรษฐกิจและสังคมอยู่ในระดับการกระตุ้นของลูกจ้างที่มองเห็นได้  งานวิจัยของ Analoui นำไปสู่ผู้จัดการระดับอาวุโสในส่วนของรัฐบาลในประเทศกานาซึ่งเปิดเผยว่าแรงจูงใจของผู้คนสามารถเกิดความซับซ้อนอย่างมากและความสำคัญของเงินก็เป็นตัวกระตุ้นที่ไม่ใช้ทั้งหมดเลยทีเดียว

        ผู้จัดการทั้งหมดรายงานว่าประสิทธิภาพส่งผลด้านตรงกันข้ามในระดับต่ำของผลตอบแทน  เพราะพวกเขาจะต้อง”คิดเกี่ยวกับ” วิธีที่จะชดเชยในการขาดหรือใช้เวลาภายนอกในองค์กร  บ่อยครั้งที่พฤติกรรมมาจากการเลี้ยงดูของครอบครัว (Analoui, 1999:372)

Blunt and Jones  ยังได้เสนอแนะคำแนะนำที่น่าสนใจเพิ่มเติมว่า “ในแอฟริกา  มันปลอดภัยที่จะคิดได้ว่าส่วนใหญ่เป็นคนงานในระดับที่ต่ำกว่า  บางส่วนเนื่องมาจากข้อตกลงที่เกิดขึ้นภายในครอบครัวและญาติพี่น้อง  ซึ่งเกี่ยวข้องกับความพอใจในความต้องการขั้นพื้นฐานที่มากขึ้นและความปลอดภัยในการจ้างงาน” (1992: 283) นักวิชาการชาวไนจีเรียอาวุโสแสดงให้เห็นถึงณุปแบบต่างๆ ของแรงจูงใจที่ถูกพัฒนาบนพื้นฐานของการวิจัยที่ประสบความสำเร็จในทางตะวันตก  บางทีอาจจะเป็นสิ่งที่ปฏิบัติในเมือง Nairobi and Logos ด้วย สรุป การพิจารณาถึงความต้องการซึ่งเป็นพื้นฐานแรงจูงใจในแต่ละบุคคลจะต้องรวมไปถึงเนื้อหาทางองค์กรซึ่งกลายเป็นส่วนที่สำคัญไปสู่ในตัวบุคคล  สังคมซึ่งคนอาศัยและทำงาน

ทฤษฎีของ Alderfer’s ERG

ตามที่ Alderfer(1964) มีความต้องการขั้นพื้นฐานอยู่ 3 ประเภท   ซึ่งเขาเรียกว่าการมีอยู่ (ความต้องการทางกายภาพและความปลอดภัย)  ความสัมพันธ์ (การเข้าร่วมและความต้องการการยอมรับ)  และการเจริญเติบโต (การยอมรับตนเองและความต้องการใช้จุดเด่นขงตนเองอย่างเต็มที่)  อย่างไรก็ไม่เหมือนกับ Maslow Alderfer ได้ให้ความสำคัญกับลำดับความต้องการเหล่านี้น้อยกว่า  สมมุติฐานเบื้องต้นของทฤษฎีคือ

• ความต้องการในระดับความพึงพอใจที่ต่ำกว่านำไปสู่ความปรารถนาความต้องการในระดับความพึงพอใจที่สูงกว่า
• ความต้องการที่หลากหลายสามารถเกิดในเวลาเดียวกันโดยมีตัวกระตุ้น
• ความผิดหวังในความพยายามเพื่อสร้างความพใจในความต้องการระดับที่สูงกว่าสามารถส่งผลถดถอยในความต้องการที่ระดับต่ำกว่า

จุดสุดท้ายเกี่ยวกับความผิดหวังที่กลายเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด  Kakabadse และคณะได้แนะนำว่า “ถ้าในแต่ละบุคคลไม่สามารถรู้ว่าอะไรที่พวกเขาได้จากงาน  ดังนั้นพวกเขาจะต้องการมันมากขึ้นกว่าที่เขาได้รับ”  ดังนั้นลูกจ้างอาจจะมีการแบ่งแยกที่ทำงาน  ตัวอย่างเช่นความต้องการเงินมากกว่า  เมื่อทราบว่าอะไรที่พวกเขาต้องการอย่างแท้จริงว่าเป็นงานที่ท้าทายยิ่งขึ้น (2004: 67) ความผิดหวังอาจจะนำไปสู่พฤติกรรมอย่างเช่น  การล้วงกระเป๋าหรือขโมย  ซึ่งเป็นทางเลือกหรือพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมในการสร้างความพึงพอใจในความต้องการ

ขณะที่มีตัวกระตุ้น  อย่างเช่นพฤติกรรม  ในการศึกษาไม่นานมานี้พวกเขาได้การตอบสนองมาจากความผิดหวังและขาดแรงจูงใจในลูกจ้าง  (Analoui, 2000)

ทฤษฎีการรับรู้ : Herzberg’s two-factor model

แทนที่จะถามว่าอะไรเป็นแรงผลักดันหรือกระตุ้นพฤติกรรม  ทฤษฎีการรับรู้ถามว่าอะไรเป็นปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคนในที่ทำงาน  Kakabadse และคณะ อ้างเหตุผลว่าผู้จัดการหลายคนได้ฝึกถึงอิทธิพลที่รับรู้ได้  ขณะที่พวกเขาอาจจะมีอิทธิพลอย่างมากในภายหลัง  สิ่งนี้ไม่ได้เสนอแนะว่าความต้องการ  อย่างเช่นเงิน  ความปลอดภัยและความสัมพันธ์ทางสังคม  และความต้องการในระดับที่สูงกว่าอย่างเช่น  การยอมรับนั้นไม่สำคัญกว่า ข้อพิจารณาที่จะช่วยผู้จัดการในการตัดสินใจบทบาทต่างๆ ที่สร้างความพอใจและขจัดความไม่พอใจจากสภาพแวดล้อมที่ทำงาน (Bagulay, 1999) สิ่งที่สำคัญในการพัฒนาของ Hertberg’s two-factor theory of motivation (1968).

            ตามที่หลักการ  ความไม่พอใจถูกแสดงความคิดเห็นในด้านตรงกันข้ามกับความพึงพอใจ  อย่างไรก็ตามที่ความคิดทั้งสองแนวคิดของ Herzberg นั้นมีความแตกต่างกันอย่างมาก  ในความคิดของเขา  มีความพอใจหรือไม่พอใจ และมีความไม่พอใจ หรือพอใจ  เพื่อที่จะอธิบายความคิดของเขา  Herzberg ได้ใช้องค์ประกอบที่สำคัญ 2 ปัจจัยคือ  ตัวกระตุ้นและยุทธศาสตร์  ปัจจัยด้านตัวกระตุ้นมีรากฐานมาจากเนื้อหาที่มีอยู่ภายในงานและนำไปสู่ความพึงพอใจในงาน (อย่างเช่น  ความรับผิดชอบ, งาน,และความเข้าใจ)  ขณะที่ปัจจัยด้านยุทธศาสตร์นั้นมีรากฐานจากเนื้อหาภายนอกของงานและนำไปสู่การคุ้มครองในความไม่พอใจในงาน (อย่างเช่น สภาพการทำงาน, เงินเดือน, นโยบายบริษัท)

                Herzberg (1968) ได้แสดงถึง “ job enrichment” ซึ่งหาได้จากปรับปรุงสภาพการทำงานซึ่งลูกจ้างหลายๆ คนจะมีการกระตือรือร้นด้วยตนเองเพียงพอที่จะปรับปรุงการทำงาน  อย่างไรก็ตามนอกจากสมมุติฐานที่แสดงให้เห็นถึงความล้มเหลวถ้ามีการปรับปรุงที่แท้จริงเกิดขึ้นในปัจจัยต่างๆ ซึ่งส่งผลต่อสภาพการทำงานและสภาพแวดล้อม

                Herzberg (1968) ได้แนะนำทฤษฎีที่มีปัจจัย 2 ตัวซึ่งมีตัวกระตุ้น  อย่างเช่นการเจริญเติบโต  ความรับผิดชอบ  ความสำเร็จและความหลากหลายซึ่งเกี่ยวข้องในสภาพของงานและความพอใจซึ่งแตกต่างในผลลัพธ์ที่ต่างจากปัจจัยด้านกลยุทธ์ (เงินเดือน, สภาพการณ์, ความปลอดภัยและความสัมพันธ์)  ขณะที่ปัจจัยแรกเป็นการกระตุ้นคน ซึ่งมีคุณค่า เป็นผลตอบแทนและการยอมรับจากภายใน  ตัวกระตุ้นที่เหลือเป็นผลตอบแทนและการยอมรับจากภายนอก (Argyle, 1974)

            งานวิจัยเดิมที่ใช้อยู่เพื่อทราบถึงเทคนิคเหตุการณ์ที่สำคัญ  วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการสัมภาษณ์ซึ่งให้ผู้ตอบมีโอกาสได้พูดถึงเกี่ยวกับโอกาสต่างๆ เมื่อเวลาที่เขารู้สึกพอใจเป็นพิเศษหรือไม่พอใจในงานของเขา  สถานการณ์ 2 อย่างจะเกิดขึ้นในกระบวนการนี้  อย่างแรกเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมาย  การเข้าใจและความก้าวหน้า  และพวกเขาจะถูกตัวกระตุ้นต่างๆ ในกลุ่มที่ 2 จะเกี่ยวข้องกับสภาพการทำงาน  เงินเดือน  ความปลอดภัยในงาน  นโยบายของบริษัท  ความสัมพันธ์ในการตรวจสอบในแผนกและรายบุคคล  รูปแบบนี้เรียกว่า “hygiene factors” ปัจจัยด้านกลยุทธ์นั้นอธิบายถึงที่มาของความไม่พอใจโดยการสัมภาษณืเป็นตัวอย่าง  วิธีต่างๆ อย่างเช่น “job enrichment” สันนิษฐานได้ว่าแรงจูงใจในการทำงานจะแสดงออกมาให้เห็นเมื่อมีเนื้อหาที่เพียงพอและปัจจัยในแต่ละบุคคล

                เมื่อเปรียบเทียบกับลำดับขั้นตามความต้องการ  องค์ประกอบด้านกลยุทธ์ตอบสนองในระดับความต้องการในระดับที่ต่ำกว่า  ขณะที่ตัวกระตุ้นต่างๆ เป็นทางกายภาพตามธรรมชาติและยังสัมพันธ์กับความต้องการในการยอมรับและการใช้จุดเด่นของตนเองเพื่อเป็นประโยชน์สูงสุดในลูกจ้าง  Hertzberg ได้แนะนำถึงกลยุทธ์ที่รักษาความพึงพอใจที่จะไม่จำเป็นในการกระตุ้นคนแต่มันจะหยุดพวกเขาจากความไม่พอใจได้อีกด้วย  จริงๆ แล้วการลดตัวกระตุ้นจะนำมาถึงความสำคัญในการพัฒนาสภาพการทำงาน  การตรวจสอบและเงินเดือนเพื่อที่จะขจัดความไม่พึงพอใจออกจากงาน  ในประเทศที่กำลังพัฒนาผู้จัดการสามารถเข้าถึงเงินจำนวนไม่มากเท่าไหร่ซึ่งเป็นการชดเชยความพยายาม  ผู้จัดการจะหาพนักงานที่มีความรับผิดชอบสูงและเข้าใจในงานดี  ในการศึกษาทางรถไฟในอินเดีย  ผู้จัดการอาวุโสจะสอบถามปัจจัยที่บ่งชี้ถึงตัวกระตุ้นให้พวกเขาทำงานหนักขึ้น 

ปัจจัยทั้ง 6 มีดังต่อไปนี้

1. งานที่สำคัญ
2. ความเข้าใจในงานที่ดี
3. งานที่มีความท้าทาย (การเจริญเติบโตส่วนตัว)
4. การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
5. ความรับผิดชอบส่วนตัว
6. ความก้าวหน้าและการเลื่อนขั้น

ผู้จัดการอาวุโสจะคิดว่าความสำคัญของตัวกระตุ้นนั้นจะกระตุ้นให้คนทำงาน  และปัจจัยนอกเหนือไม่เพียงจะสร้างแรงจูงใจแต่ยังทำให้ลูกจ้างทำงานได้อีกด้วย

                                                                ทฤษฎีต่างๆในการสร้างแรงจูงใจ

ทฤษฎีเหล่านี้ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรคงที่ของแรงจูงใจ  โดยที่ขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบและแลกเปลี่ยนทางสังคม  อย่างเช่นทฤษฎีการแลกเปลี่ยน (Homans, 1961) หรือ การเปรียบเทียบผลลัพธ์และการดำเนินการ  อย่างเช่นทฤษฎีการคาดหวัง (Vroom,, 1964) หลายๆ วิธีที่ใช้ในการกระตุ้นและส่งผลในการเลือกเป้าหมายต่างๆ (Arnold et al., 1998: 525-4) ซึ่งมีความลำบากในการสร้างเครื่องมืออย่างเช่น  ทฤษฎีต่างๆ เพราะว่ามันสัมพันธ์กับวิธีการในการวัดอย่างถุกต้องและคาดการณ์จุดแข็งของแนวโน้มในแต่ละบุคคลได้เพื่อไปปรับใช้ (Huczynski and Buchanan, 2001: 248-52)  ตัวอย่างเช่นในแต่ละบุคคลสามารถคิดโดยใช้พื้นฐานในความเข้าใจและเมื่อตัดสินใจทำลงไป  แต่ปัญหาอีกอย่างหนึ่งที่พบคือความคิดที่เป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรต่างๆ ซึ่งอยู่บนพื้นฐานการกระทำที่ไม่สมเหตุสมผลของลูกจ้างที่เอาแต่ใจตัวเอง  ยิ่งไปกว่านั้นสันนิษฐานได้ว่าภายในองค์กรมีแหล่งข้อมูลที่ไม่สมเหตุผล  พฤติกรรมที่อธิบายถึงผลที่ตามมาของกระบวนทางความคิดโดยมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ (Analoui, 2000)

ทฤษฎีการคาดหวัง

ก่อนหน้านี้ทฤษฎีต่างๆ จะมุ่งเน้นในความพึงพอใจไม่ว่าจะเป็นความต้องการจากปัจจัยภายในหรือภายนอก  ประเด็นหนึ่งคือว่าไม่สามารถอธิบายได้ว่านั้นเป็นทางเลือก  ซึ่งไม่มีข้อจำกัดทางพฤติกรรมที่เป็นไปได้ที่พบในแต่ละบุคคลซึ่งอาจจะพบบางส่วนหรือทั้งหมดจากเป้าหมายซึ่งจะกลับไปเป็นความต้องที่น่าพึงพอใจ (Kakabadse et al.,2004)

                ทฤษฎีการคาดหวังเป็นที่รู้จักว่าเป็นทฤษฎีที่เป็นเครื่องมือที่เกี่ยวข้องกับทางเลือกและการตัดสินใจ  ตามที่ทฤษฎีกล่าวมาพฤติกรรมของคนโดยตรงเกิดขึ้นจากการคาดหวังที่พวกเขาพึงปรารถนาผลที่ตามมา  ในทางอื่นคนเลือกทางเลือกต่างๆ (พฤติกรรม) ที่ใช้ในมาตรฐานที่ต่างกัน  การตัดสินใจและลงมือกระทำ  การกระทำที่เกิดขึ้นเป็นตัวกำหนดที่สำคัญว่าอะไรที่พวกเขาคิดว่าผลตอบแทนจะเป็นเช่นไร (Robertson et al., 1992)

                การคาดหวังในแต่ละบุคคลสามรถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มคือ ผลที่ได้จากภายนอกและภายใน  ส่วนประกอบจากภายในเป็นผลที่ตามมาซึ่งแต่ละบุคคลจะกระตุ้นทำให้เกิดผลที่สำเร็จ  อย่างเช่นการพัฒนาตนเองหรือการได้รับประสบการณ์ที่มีค่าจากงานที่ทำ  ในทางตรงกันข้ามองค์ประกอบภายนอกเป็นผลที่ตามมาซึ่งแต่ละบุคคลปรารถนาจากองค์กร  อย่างเช่นการเพิ่มตำแหน่งหรือเลื่อนขั้น  ปัจจัยสำคัญของทฤษฎีนี้คือการคาดหวัง  เครื่องมือและคุณค่า

                ความคาดหวังจะอ้างอิงจากความคิดของคนไม่ว่าจะเป็นการทำงานหรือไม่  ขณะที่เครื่องมือเป็นสิ่งที่ได้รับระหว่างการกระทำและผลตอบแทนที่ตามมาเป็นตัวกำหนดโดยคุณค่าหรือผลที่ตามมาที่หลากหลาย  ทฤษฎีสันนิษฐานว่ามีเพียงปัจจัย 3 อย่าง  โดยมีพลังในการสร้างแรงจูงใจ (Vroom and Yetton 1973) ที่สร้างทฤษฎีโดยใช้ปัจจัย 4 อย่างดังต่อไปนี้

1. คนจะมีคุณค่าจากผลที่ตามมาที่แตกต่างกัน (ระดับที่ 1 อย่างเช่น ผลที่ตามมาโดยทันทีจากการกระทำ หรือระดับที่ 2 อย่างเช่น ผลลัพธ์ในแต่ละคนหรือผลที่ตามมาซึ่งส่งผลต่อจากผลที่ตามมาในระดับแรก) หรือการเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้น
2. คนจะคาดหวังเกี่ยวกับการกระทำและความพยายามที่นำไปสู่ผลที่ตามมาและเป้าหมายที่พึงพอใจ
3. คนจะเข้าใจถึงพฤติกรรมที่แน่นอนซึ่งถูกติดตามโดยผลที่พึงปรารนาหรือผลตอบแทนที่ต้องการ
4. การกระทำของคนเลือกที่จะกำหนดความคาดหวังและคุณค่าซึ่งแต่ละคนจะเกิดขึ้นเมื่อถึงเวลา (Kakabasde et al.,2004)

ทฤษฎีความสมดุลย์

จากทฤษฏีผู้คนได้ค้นหาความสมดุลย์ระหว่างว่าอะไรที่พวกเขามี (อย่างเช่นความพยายาม ความซื่อสัตย์ ความไว้ใจ การยืดหยุ่น ความอดทน การสนับสนุน การตัดสินใจ) ในงานของเขาและอะไรที่เขาได้รับ (อย่างเช่น เงินเดือน  ชื่อเสียง  การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง  ความรับผิดชอบ)จากงาน  ถ้าคนคิดว่าเป็นความเหมาะสมระหว่างสิ่งที่อยู่ภายในและสิ่งที่ได้ภายนอก  ต่อมาพวกาขาจะเกิดแรงจูงใจและลงมือทำงาน (Hollway, 1991) อย่างไรก็ตาม  ถ้าพวกเขาคิดว่ามีความไม่สมดุลย์ระหว่างสิ่งทั้งสอง  พวกเขาจะไม่กระตือรือร้นและตอบสนองในทางที่แตกต่างกันไป (ตัวอย่างเช่น พวกเขาจะมองหางานอื่นหรือลดความเอาใจใส่)

ทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย

จากทฤษฎีนี้  โดยแต่ละบุคคลกำหนดเป้าหมายซึ่งเขาหรือเธอจะบรรลุตามที่เขาหรือเธอตัดสินใจหรือหาทางพยายามบรรลุเพื่อให้สำเร็จ  ทฤษฏีนี้แนะนำว่าเป้าหมายต่างๆ นั้นมุ่งไปสู่ความสนใจ  การหาทางพยายาม  การเพิ่มความอดทนในงานและการสร้างแรงจูงใจ  ตามที่ทฤษฎีกล่าวมา  ความท้าทาย (ยากดีกว่าพื้นๆ ) และมุ่งเน้นเฉพาะดีกว่าสับสนกำกวม  เป้าหมายต่างๆ นำไปสู่ระดับที่สูงกว่าของการปฏิบัติการณ์และการตัดสินใจเพื่อเกิดการยอมรับในเป้าหมายที่เป็นปัจจัยที่สำคัญในการดำเนินงาน  ยิ่งไปกว่านั้นผลที่ได้จากการดำเนินงานจะต้องเพื่อเป้าหมายซึ่งมีผลที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลระหว่างปัจจุบันและความปรารถนา

ข้อผูกพันธ์  บ่อยครั้งที่ความแตกต่างระหว่าง HRM และ PM เป็นการมุ่งเน้นถึงความคิดเรื่องพันธสัญญา  อะไรเป็นพันธสัญญาและเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจได้อย่างไร  ความคิดนี้เป็นเรื่องที่จะต้องพินิจพิเคราะห์มานานกว่า 40 ปีมาแล้ว  ในความรู้สึกเมื่อสภาพที่แน่นอนอย่างเช่น  ผลกำไรขาดทุน  จริยธรรมที่สูงและการกระทำที่ทำอยู่ทั่วไปในองค์กร  ระดับที่สูงของพันธสัญญาจะขึ้นอยู่กับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์  มันส่งผลและผลที่ตามมาสามารถสังเกตได้ว่า  พันธสัญญาเป็นรูปแบบของความเชื่อมั่นตัวเองในการตัดสินใจที่จะทำงานของเธอหรือของเขา  ในมุมมองเป็นเรื่องที่คล้ายคลึงกันมากๆ พี่ผู้จัดการจะสร้างแรงจูงใจเพื่อให้ได้งานที่ทำ

                หนึ่งในผู้เขียนในเรื่องการจัดการคือ Morrow (1993) ซึ่งเป็นคนแนะนำให้ลูกจ้างแบ่งองค์กร  เป้าหมายและวัตถุประสงค์ต่างๆ ออก  แม้กระนั้นก็ตามเขาก็เชื่อว่าคำอธิบายอาจจะเป็นเรื่องที่ธรรมดาและควรตรวจสอบ  เขาได้พัฒนาอย่างตรงจุดในรูปแบบที่ส่งผลในรูปแบบของสถานที่ทำงาน a) งานหนักอยู่ในตรงกลาง (แกนกลาง) ของรูปแบบในเคลื่อนออกไป b) อาชีพที่มีพลังอำนาจ c) องค์กรที่มีอำนาจ d) การแบ่งประเภทบริษัท e) แบ่งประเภทงานที่เกี่ยวข้อง เขาได้วาดโครงสร้างที่สัมพันธ์กับอิทธิพลภายนอกโดยส่วนประกอบจะส่งผล เช่น

• จริยธรรมในการทำงานเป็นส่วนประกอบภายใน  ความสมัครใจที่จะทำงานหนัก
• รากฐานอาชีพจากแรงจูงใจ  ซึ่งเกี่ยวข้องกับพลังที่มีอยู่ในองค์กร
• ความต้องการที่จะอยู่ในองค์กรถูกกำหนดโดยอำนาจที่มีอยู่ในองค์กร
• การตัดสินใจขององค์กรที่มีประสิทธิภาพส่งผลให้แก่ความปรารถนาในการแบ่งปันเป้าหมาย  วัตถุประสงค์  และรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
• ความสัมพันธ์ในงาน คือ เนื้อหาที่ในแต่ละบุคคลจะแบ่งงานซึ่งมีความใกล้ชิดกับแรงจูงใจในงาน

เนื้อหาในการตัดสินใจนั้นไม่ชัดเจน  ในหลากหลายภาษารูปแบบทางวัฒนธรรมไม่มีรูปแบบที่ชัดเจน  ในบางแห่งมันเป็นเรื่องของจิตสำนึกและไม่จำเป็นเท่าไหร่นักในองค์กร  แนวโน้มที่จะแบ่งหลักการซึ่งต้องการทำงานหนักซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานในองค์กรซึ่งควรจะเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของแต่ละบุคคล  Cohen and Bradford’s (1999) ทำงานร่วมกับพยาบาทชาวแคนาดาซึ่งทำงานหนักเพื่อนำไปสู่อาชีพที่ดีขึ้น

                โดยแบ่งออกเป็น 3 ประเภทดังนี้

• แต่ละบุคคล
• องค์กร (ภายใน)
• สิ่งแวดล้อม (ภายนอก)

การศึกษาของความมีประสิทธิภาพในการจัดการ  รวมถึง Analoui (2002) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าความมีประสิทธิภาพเป็นส่วนที่เชื่อมโยงโดยตรงกับข้อผูกมัด  ถึงแม้ว่ามันจะดูยากที่จะแนะนำว่ามีข้อมูลที่ชี้ชัดว่าส่งผลให้ลูกจ้างมีประสิทธิภาพขึ้นก็ตาม  คนที่มีประสิทธิภาพจะแสดงการตัดสินใจในการทำงานของเขาแต่ความสามารถจะเป็นส่วนประกอบจาก 8 กลุ่มที่มีอิทธิพล  ตัววัดที่รวมไปถึงแรงจูงใจเป็นองค์ประกอบที่สำคัญหรือเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน (Analoui, 1999) อะไรที่แน่นอนที่แต่ละคนกับข้อมูลภายในแรงจูงใจเพื่องานที่พบว่าพวกเขาทำอะไรมากกว่าที่ใครที่ไม่ได้แบ่งประเภทของงาน  ดังนั้นองค์กรต่างๆ จะแสดงบทบาทในการสร้างและรักษาการตัดสินของคน  เท่าๆ กันที่แต่ละคนสามารถตัดสินเองอาจจะส่งผลเสียในความต้องการที่จะส่งผลดี

                ถึงแม้ว่าไม่มีการสร้างแรงจูงใจใดใดแก่คน  พวกเขาอยู่ภายใต้และความเครียดที่ต้องการและความสำคัญของการอยู่รอดของบริษัทในระยะยาว  ดังนั้นแรงจูงใจของลูกจ้างเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการ  อย่างไรก็ตามแรงจูงใจไม่ใช่ความคิดง่ายๆ ที่คนจะสร้างแรงจูงใจในสิ่งที่ต่างๆ กัน  อะไรเป็นตัวกระตุ้นที่เหมาะสม  อะไรเป็นสิ่งแรกที่คนจะนำไปสู่แรงจูงใจ  คำตอบที่แตกต่างกันในคนแต่ละคน  อย่างไรก็ตามมันไม่ได้เป็นเพียงสิ่งที่เร้าใจทางการเงินเพียงอย่างเดียวแต่ยังเป็นสิ่งที่เร้าใจในเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับเงินอีกด้วย  สิ่งที่สำคัญควรจะมีความสมดุลย์ระหว่างความเหมาะสมที่จะสร้างแรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จ  ผู้จัดการหลายคนของบริษัทมีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจแก่ลูกจ้าง  ยิ่งลูกจ้างมีแรงจูงใจมากเท่าไหร่  บริษัทก็จะอยู่รอดได้มากขึ้นเท่านั้น

                                                                                กลยุทธ์แรงจูงใจ

Huczynski and Buchnan (2001) อธิบายถึงองค์ประกอบทางความคิด 5 ประเภทในการสร้างแรงจูงใจ  อย่างแรก “combining tasks” ให้คนงานมากกว่าหนึ่งส่วนทำงาน  และเชื่อว่าเป็นสิ่งที่สำคัญและนำไปสู่การเพิ่มการมีส่วนร่วมในลูกจ้างของสินค้า  ตัวอย่างเช่น  ลูกจ้างหลายคนในแผนกสารสนเทศสามารถลงทุนเวลาของพวกเขาในหลากหลายงานแทนที่จะทำงานเพียงอย่างเดียว

                กลยุทธ์ที่สองคือ “form natural work units” โดยหลีกเลี่ยงรายละเอียดของงานและให้ลูกจ้างในงานที่สำคัญในการเพิ่มการมีส่วนร่วมในแต่คนและความสำคัญของงานกับผลออกมาที่ดี (Hackman and Oldman, 1980)

            กลยุทธ์ที่สามให้ลูกจ้างรับผิดชอบเพื่อรักษาความสัมพันธ์ระหว่างกันเองกับลูกค้า  ภายในและภายนอกขององค์กรซึ่งจะให้อิสระในการทำงานและพัฒนาผลต่างๆ ที่ได้รับอยู่ปกติ  กระตือรือร้นและเชื่อใจในผลที่ตอบกลับ  ในวิธีนี้ลูกจ้างหลายคนทราบว่าวิธีที่พวกเขากำลังทำงานได้ดีและนำเสนอความคิดในการพัฒนา  ตัวอย่างเมื่อวิศวกรในแผนกออกแบบของบริษัทก่อสร้างขนาดใหญ่สามารถติดต่อโดยตรงกับวิศวกรหลายๆ คนในแผนกต่างๆได้และผู้ทำสัญญาและเจ้าของโครงการแทนที่จะติดต่อผ่านผู้จัดการหลายๆ คน

                ความคิดที่สี่คือการให้ลูกจ้างมีความรับผิดชอบ  ผลที่ตามมาพวกเขาสามารถดูแลตัวเองได้มากขึ้นอย่างเช่น  การแก้ปัญหาและการฝึกอบรมผู้อื่น

                ในทางตรงกันข้ามวิธีสร้างแรงจูงใจซึ่งแนะนำโดย Huczyski and Buchanan (2001) พวกเขาได้แบ่งออกเป็น 2 ประเภท  การเพิ่มงานในแต่คนและทีมงานด้วยการพึ่งพากันและกัน  การสร้างทีมงานนั้นมุ่งเน้นที่ปัจจัยภายนอกที่ต้องการสมาชิกในทีมงาน  ซึ่งในทีมงานสามารถแบ่งงานตามความเหมาะสมในแต่ละคน (Belbin, 1996) Lawler’s (1986,1995) ออกแบบความรับผิดชอบของทีมงานในการเลือกและการฝึกอบรมพนักงานใหม่  การตั้งเป้าหมาย  การจัดสรรงาน  การควบคุมคุณภาพและการลา  ยิ่งไปกว่านั้นทีมงานสามารถจัดการได้ด้วยตัวเองและทำงานโดยตั้งหัวหน้าขึ้นมา ซึ่ง Janz et al., (1986) แนะนำว่าการมอบอำนาจหน้าที่จะมีประสิทธิภาพที่ดีนั้นถ้าเพียงทีมงานให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ

                Pettinger (2002) นำเสนอว่าในแต่ละคน  สมาชิกภายในทีมให้มองไม่เพียงถึงบทบาทของงานที่มีความสำคัญ  แต่ยังต้องให้ความสำคัญกับสิ่งที่พวกเขาจะได้รับความพอใจและการยอมรับตนเองและกิจกรรมที่สร้างผลกำไรและส่งผลที่ดี  ยิ่งไปกว่านั้นมันเป็นสิ่งที่สำคัญที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นกันเองโดยให้มีการพูดคุยกันและมิตรภาพกันภายในทีมงาน  ดังนั้นการสร้างสภาพแวดล้อมที่เคารพกันและบรรยากาศที่เชื่อมั่น  สัมพันธภาพและความกระตือรือร้น  ท้ายที่สุดตัวกระตุ้นอีกตัวหนึ่งคือการเฉลิมฉลองในผลสำเร็จหลังจากเสร็จงาน (Owen 1996)

การมอบอำนาจการตัดสินใจ

การมอบอำนาจการตัดสินใจคือการทำให้บุคคลสามารถมีเป้าหมายในการทำงานของตนเอง  ตัดสินใจและแก้ปัญหาภายในอำนาจของตนเอง  มันเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ให้อิสระลูกจ้างจากการควบคุม  ให้ความรับผิดชอบแก่ความคิด  การตัดสินใจและการกระทำของพวกเขาเอง  ในสิ่งที่ซ่อนเร้นอยู่สามารถปลดปล่อยซึ่งยังคงไม่สามารถเข้าถึงได้ทั้งดดยส่วนตัวหรือองค์กร  Kakabadse et al., (2004) ดำเนินงานต่อโดยเพิ่มการแบ่งอำนาจในการตัดสินใจแต่ละคนได้รับความเสี่ยง  ได้รับความรู้และพัฒนาทักษะใหม่ๆ  พวกเขาจะโตและรับผิดชอบ  สำคัญกว่านั้นการมอบอำนายในการตัดสินใจเป็นการสร้างขอบเขตในการแข่งขันที่ได้รับผลดีแก่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แก่องค์กร

การมีส่วนร่วม

การมีส่วนร่วมเป็นขั้นตอนให้ลูกจ้างมีสิทธ์มีเสียงในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานของพวกเขาเอง  การมีส่วนร่วมของลูกจ้างรวมไปถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับงาน  การตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารงาน (อย่างเช่น ตารางเวลางาน)  และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับเรื่องคุณภาพของสินค้า

ทีมงาน

มันเป็นการบ่งชี้โดย Geary (1996) ซึ่งเป็นการบริหารการจัดการระดับสูงที่เชื่อว่าทีมงานเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนาการทำงานและคุณภาพ  การแก้ไขปัญหา  การเพิ่มนวัตกรรมใหม่ๆ การเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานและการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี Tuckman (1965) กล่าวว่ามี 4 ขั้นตอนที่จะสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ

1. ขั้นตอนแรก คือการสร้างทีม  สมชิกเริ่มที่ทำความรู้จักซึ่งกันและกัน  ประเมินเป้าหมายต่างๆ และกำหนดเป้าหมายและสิ่งแรกที่จะต้องทำ  สิ่งนี้คือที่ที่พวกเขาจะแนะนำงานและบทบาทหน้าที่ต่างๆ ในการทำงาน
2. ขั้นที่สองคือ การระดม  ระหว่างขั้นตอน  กิจกรรมต่างๆ เริ่มและความสามารถของทีมงานกลายเป็นชัดเจนยิ่งขึ้น  ความขัดแย้งบางอย่างอาจจะปรากฎแต่อาจจะเป็นเพียงแค่โอกาส
3. ขั้นที่สามคือ การตั้งกฎเกณฑ์  กฎเกณฑ์และระเบียบต่างๆ
4. ขั้นที่สี่คือ  การดำเนินการคือใช้ให้เกิดผลและประเมินผล

ประเภทของทีมงานต่างๆ ภายในองค์กร  Sundstrom et al., (1990) อธิบายว่ามีทีมงานมี 4 ประเภทภายในองค์กรคือ  ให้คำแนะนำ  ลงมือปฏิบัติ  วางแผนและผลิต  ทีมที่ให้คำแนะนำจะคอยให้แนะนำเพื่อการบริหารการจัดการ  ทีมงานประเภทนี้ต้องการการติดต่อเพียงเล็กกับสมาชิกคนอื่นๆ ขณะทีมที่ลงมือดำเนินการ  ทักษะและความรู้เฉพาะทางนั้นมีส่วนสำคัญและสมาชิกภายในทีมมีการพูดคุยซึ่งกันและกันเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวกัน  ในการทำงานเป็นไปอย่างคร่าวๆ และซ้ำไปซ้ำมา  เราอาจจะมีทีมฉุกเฉินในโรงพยาบาล  ทีมต่อมาคือทีมวางแผนซึ่งมาจากลูกจ้างที่มีเวลาจำกัด  จากหลากหลายแผนก  สมาชิกทุกคนจะแบ่งปันความคิดการบริหารจัดการกันในงาน  เมื่อกำหนดเป้าหมาย  เป้าหมายจะส่งต่อไปยังสมาชิกทุกๆ คนภายในกลุ่ม  ทีมงานประเภทนี้จะถูกเลือกเมื่อต้องการที่จะแก้ปัญหา  โดยต้องการผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือผู้ร่วมงานที่ต้องการทำงาน  ทีมวางแผนงานหลายร้อยคนซึ่งมีอยู่ในบริษัทก่อสร้างหลายบริษัทด้วยโครงการที่แตกต่างกัน  ทีมงานฝ่ายผลิตซึ่งแต่ละคนจะรับผิดชอบในการทำงานวันต่อวัน  พวกเขาจะแบ่งปันเป้าหมายในการผลิตกัน

กลยุทธ์การรักษา

ในการอภิปรายเรื่องการขาดแคลนแรงงาน  การแข่งขันในทักษะที่ขาดแคลนและการเคลื่อนไหวของตลาดแรงงาน  มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นในการตำแหน่งงานในการจัดจ้าง  สิ่งนี้นำไปสู่สถานการณ์ที่หลายๆ บริษัทประสบกับความลำบากในการรักษา “ทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกต้อง” (Pierce et al., 2003) หนึ่งในวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการต่อสู้กับทรัพยากรที่ขาดแคลนคือการรักษาลูกจ้างที่มีความสามารถที่สุดและมีทักษะมากที่สุดเอาไว้ภายในองค์กร  บางทีอาจจะสำคัญกว่าการจ้าง  ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานของผู้จัดการในสายงานหรือไม่ก็ผู้จัดการฝ่ายบุคคล  การแก้ปัญหาที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับความเข้าใจในสาเหตุของอัตราการเข้าออกของแรงงานและความเต็มใจในการเปลี่ยนความคิดและพฤติกรรม (Robbins, 1996) Armstrong and Spellman ได้แนะนำว่ากลยุทธ์ต่างๆ ในการรักษาคืออยู่ในส่วนของ  ค่าตอบแทน  รางวัล  ความมุ่งมั่นและการสร้างทีมดังต่อไปนี้

ค่าตอบแทน  การกระทำต่างๆ ที่เป็นไปได้  ทบทวนระดับค่าตอบแทนบนการสำรวจตลาด  แน่ใจว่าแต่ละคนที่จ่ายนั้นเหมาะสมกับราคาตลาด  การประเมินงาน  และทบทวนค่าแรงกับการทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขานั้นยุติธรรมที่ได้รับ

รางวัล  กลยุทธ์รางวัลสามารถช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ในการแบ่งประเภทรางวัลซึ่งอาจจะเป็นไปตามกลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่มภายในองค์กร Price(2000) ได้แนะนำว่าการตัดสินใจเชิงนโยบายในการเรื่องค่าตอบแทนและรางวัลเป็นสิ่งที่สำคัญของผลิตผลของลูกจ้าง  ความมุ่งมั่นและความเต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลง

การดำเนินงาน  ลูกจ้างสามารถเฉื่อยชาลงเมื่อพวกเขารู้สึกว่าไม่ชัดเจนกับความรับผิดชอบและมาตรฐานการทำงานของพวกเขา  เพื่อที่จะขจัดการกระทำในการบริหารการจัดการ

ความมุ่งมั่น  อธิบายว่าเป็นลักษณะขององค์กรและความต้องการที่ยังคงอยู่  ความมุ่งมั่นสามารถมีส่วนในการอธิบายภาระกิจขององค์กรและสนับสนุนคำวิจารณ์ของพวกเขา

การสร้างทีม  การสร้างทีมสามารถทำได้โดยมีวัตถุประสงค์ในการลดปัญหาของลูกจ้างที่รู้สึกแตกต่างและไม่พอใจถ้าพวกเขาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทีม

            การฝึกอบรม  การพัฒนาด้านอาชีพและการทำตลาดเกินเป็นกลยุทธ์ต่างๆ ที่ใช้รักษาภายในองค์กร (Armstrong and Spellman, 1993)

กลยุทธ์รางวัล

รางวัลแสดงให้เห็นทั้งที่เป็น เงินและไม่ใช่เงินและผลตอบแทนทางจิตใจซึ่งองค์กรจะควรมีไว้ให้พนักงานในการเปลี่ยนงานที่พวกเขาทำงานอยู่  การจัดการด้านรางวัล (หรือสิ่งที่ชดเชย)  คือส่วนที่สำคัญในสัมพันธภาพทางการจ้างงาน  องค์กรสามารถแบ่งรางวัลเป็น 2 ประเภท คือ ภายนอกและภายใน (Pelletier and Vallerand, 1996) เป็นส่วนผสมทั้งรางวัลทั้งภายนอกและภายในที่ไว้ให้ลูกจ้างในรูปแบบของรางวัล  เงินหรือปัจจัยทางเศรษฐกิฐของระบบรางวัลเป็นรูปแบบของค่าตอบแทน

                ระบบรางวัลเป็นลักษณะทั้งทางการและไม่เป็นทางการแล้วแต่การทำงานของลูกจ้าง  ที่แสดงออกมา  ประเมินและเป็นรางวัล

                ผลของรางวัลทางทัศนคติ

• ความพอใจส่งผลว่าเท่าไหร่ที่ได้รับและมากเท่าไหร่ที่คนคิดว่าควรจะได้รับ
• ความพอใจส่งผลต่อการเปรียบเทียบกับผู้อื่น
• รางวัลต่างๆ ที่ได้
• ความพึงพอใจในงานโดยรวมส่งผลต่อความพอใจของลูกจ้างทั้งรางวัลภายในและภายนอก

   

 ผลของรางวัลทางพฤติกรรม

• รางวัลภายนอกส่งผลต่อความพอใจของลูกจ้างและลดการออกของลูกจ้าง
• รางวัลต่างๆ ส่งผลต่อรูปแบบในการมาทำงานและการขาดงาน
• ลูกจ้างทำงานหนักขึ้นหรือรางวัลที่มีผลต่อการทำงาน
• รางวัลส่งผลต่อแรงจูงใจ
• ลูกจ้างจะทำงานหนักขึ้นเมื่อการทำงานเป็นที่ยอมรับ
• ลูกจ้างจะทำงานหนักขึ้นถ้าการทำงานนั้นใกล้เคียงที่จะได้รับรางวัล

ค่าตอบแทนในการทำงานไม่ได้บรรลุความต้องการ  เพียงแต่เป็นส่วนหนึ่งเพื่อเติมเต็ม  ตัวอย่างเช่น  การอบรมของหัวหน้างานเป็นส่วนที่สำคัญของการสร้างระบบรางวัล  มันเป็นความจริงที่ว่าระบบรางวัลแบบใหม่จะเปลี่ยนบรรยากาศในระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกันและผู้บริหารจะต้องเตรียมแก้ปัญหาอื่นๆ ที่ตามมา

                                                                การกำหนดระบบค่าตอบแทน

เพราะเงินเป็นปัจจัยหลักในความพอใจของลูกจ้าง  และระบบรางวัลผูกมัดกับการทำงานและเงินเดือนที่เข้าด้วยกัน  การชมเชยในเรื่องงานเป็นส่วนที่สำคัญ  การตัดสินใจที่ไม่ดีของการทำงานของลูกจ้างสามารถทำลายระบบรางวัลที่เตรียมการณ์ไว้เป็นอย่างดี  ความน่าเชื่อถือและความไว้ใจเป็นสิ่งที่สำคัญเมื่อระบบรางวัลถูฏนำมาใช้  ดังนั้นลูกจ้างจะต้องมีการฝึกอบรมที่เดีเพื่อที่เข้าใจรายละเอียดเกี่ยวกับระบบรางวัล  ทางที่ดีที่สุดคือการให้ลูกจ้างหรือตัวแทนของพวกเขาอยู่ในขั้นตอนในการวางแผนด้วย  ในวิธีนี้ความมุ่งมั่นของลูกจ้างในระบบใหม่จะถูกนำเข้ามาใช้  ค่าตอบแทนในการทำงานขึ้นอยู่กับการทำงาน  ภายใต้สภาพต่างๆ HRM อื่นๆ จะต้องสร้างความเชื่อถือในลูกจ้างก่อนค่าตอบแทนเพื่อระบบในการทำงานสามารถประยุกต์ใช้ได้ (Pierce et al., 2003)  บางทีอาจจะเป็นปัญหาที่สำคัญที่สุดในเรื่องของค่าตอบแทนในระบบการทำงานที่กำหนดไว้อย่างถูกต้อง  ซึ่งกล่าวมาตัวชี้วัดไม่ใช่ทางที่ดีที่สุดในการประเมินการทำงานของลูกจ้าง  คนมีความคิดว่าตัวชี้นำนั้นมีความสำคัญกว่าผลของงานทั้งหมด  หน้าที่ต่างๆ ในที่ทำงานอาจจะไม่ได้รับผิดชอบ

                ทางธุรกิจมีการกำหนดตัวชี้วัดซึ่งง่ายกว่าสิ่งอื่นๆ สิ่งที่ดีที่สุดในงานซึ่งการทำงานแต่ละคนสามารถวัดได้อย่างง่ายๆ และแตกต่างจากการทำงานของผู้อื่น  งานจะต้องปราศจากสิ่งรบกวนจากภายนอก  ดังนั้นเมื่อบริษัทมีการทำงานที่ประสบความสำเร็จน้อยลง  ความเข้าใจอาจจะเป็นคำตอบ(Price, 2000) ตัวอย่างเช่นพนักงานขายได้รับค่าตอบแทนจากการทำงานดี  โดยปกติแต่ละคนทำงานคนเดียวและยังสามารถรับผิดชอบได้อย่างเต็มที่ในผลงานของพวกเขา  ความแตกต่างในการทำงานระหว่างพนักงานขายมีแนวโน้มมากขึ้น  บริษัทส่วนใหญ่พึ่งกับการขายโดยส่วนใหญ่

แผนงานโดยขึ้นอยุ่กับลักษณะของแต่ละคน

กลยุทธ์รางวัลสามารถสร้างในรูปแบบที่แตกต่างกันและแตกต่างลักษณะ  อย่างแรกและที่ใช้กันแพร่หลายคือแผนงานที่ขึ้นอยู่กับลักษณะในแต่ละคน  มันให้ความสำคัญกับบุคคลแต่ละคนและการทำงานของพวกเขา  โดยทั่ว ๆไปในระบบนี้ลูกจ้างมีค่าตอบแทนที่แน่นอนซึ่งเพิ่มขึ้นหรือบางทีอาจจะปีละครั้ง  การทำงานในปีก่อนหน้านี้ของลูกจ้างถูกพิจารณาและเป็นส่วนเพิ่มในการจ่ายค่าตอบแทนในปีต่อมา  รางวัลนี้ให้ลูกจ้างและไม่อาจจะไม่ได้โดยขึ้นอยู่กับสภาวะทางเศรษฐกิจ  หนึ่งในลักษณะในเชิงบวกของรูปแบบนี้คือมันสามารถช่วยทำให้พฤติกรรมของลูกจ้างมีความเสถียรกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร  ตัวอย่างเช่นถ้าตัวแทนจำหน่ายรถยนต์มีลูกจ้างเป็นพนักงานฝ่ายขายซึ่งขายรถได้จำนวนมาก  แต่ลูกค้าแทบจะไม่กลับมาใช้บริการตัวแทนจำหน่ายเลย  ตัวแทนจำหน่ายจะต้องวางแผนอย่างรัดกุมซึ่งให้ค่านายหน้าในการขายสูงสำหรับที่ถูกขายโดยผู้ซื้อคนเดิม  ข้อเสียคือแผนงานแบบลักษณะแต่ละคนเหมาะกับองค์กรที่เป็นลักษณะวัฒนธรรมที่ตัวใครตัวมัน  มันไม่ถูกแนะนำให้ใช้กับองค์กรที่มีทีมงาน  เพราะจะลดความร่วมมือและการแบ่งปันความรู้  อย่างไรก็ตามบางครั้งถ้าความสัมพันธ์ระหว่างลูกจ้างด้วยกันเองนั้นดีและขั้นตอนในด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่จำเป็น  โดยแต่ละคนวางแผนสามารถทำงานในองค์กรโดยมีทีมงาน (Pierce et al., 2003)

ค่าตอบแทนโดยดูจากผลงาน (PBR)

โดยการจ่ายค่าตอบแทนลูกจ้าง  มีสิ่งที่เชื่อมโยงงโดยตรงและมองเห็นได้ระหว่างผลจากการทำงานและรางวัลทางการเงิน  ในระบบนี้มีสิ่งที่เชื่อมโยงทางตรงระหว่างความพยายามโดยส่วนตัวและผลที่จะได้รับ  ภายในระบบมีความสามารถและโอกาสในการปรับเปลี่ยนระดับความพยายาม  มันดูสะดวกกว่าในระบบการผลิต  ลูกจ้างสามารถยอมรับการเปลี่ยนแปลงในการเรียนรู้ด้วยตนเอง  เพราะลูกจ้างต้องการที่จะหารายได้มาก  มันอาจจะมีอิทธิพลต่อคุณภาพของงาน  โครงงานของ  PBR อาจจะแตกต่างในหลากหลายวิธีการ

• ระดับของรางวัลที่เป็นเงินในระดับที่เพิ่มขึ้นของปัจจัยภายนอก
• ระดับของค่าตอบแทนขั้นพื้นฐานฃ
• ความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นและปัจจัยภายนอกที่เพิ่มขึ้น
• ปัจจัยภายนอกที่ได้รับจาก PBR
• ระดับสูงของ PBR

จากความคิดที่เป็นเชิงบวก  ค่าตอบแทนเป็นผลมาจากระบบที่เพิ่มขึ้นจาการควบคุมการบริหารการจัดการ  ซึ่งต้องการการแนะนำและให้อิสระมากขึ้นแก่ลูกจ้าง  มีโอกาสมากมายสำหรับลูกจ้างที่จะได้รับค่าตอบแทนสูง  ผลที่ตามมาจะสร้างการนำไปใช้ที่จำเป็นต่อการเพิ่มกำไรเพื่อว่าทั้งเป็นผลประโยชน์ทั้งบริษัทและลูกจ้าง

(Price, 2000) ในทางตรงกันข้ามข้อเสียคือความไม่มีประสิทธิภาพในการทำงานและเป็นไปได้ว่าคุณภาพของงานต่ำที่ซึ่งพิจารณาข้อเสียของระบบ PBR คุณภาพของวงจรในการทำงานคือการลดและสูญเสียความก้าวหน้าในควบคุมการบริหารการจัดการมากกว่าความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนและผลิตภัณฑ์

การยอมรับหรือความพอใจในค่าตอบแทน

การยอมรับหรือความพอใจในค่าตอบแทนอธิบายได้ว่าเป็นระบบซึ่งเป็นการเพิ่มในแต่ละคนในเรื่องของเงินเดือนซึ่งขึ้นอยู่กับการประเมินหรือความดี (Pierce et al., 2003)  ระบบนี้จะบริการลูกค้าและเพิ่มคุณภาพของงาน  ความยืดหยุ่นเป็นหนึ่งในระบบนี้และมันจะช่วยส่งเสริมและสนับสนุนการทำงานเป็นทีม  มีข้อดีมากมายกับระบบ PBR

• เพื่อเพิ่มแรงจูงใจแก่ลูกจ้าง
• เพื่อส่งเสริมพฤคิกรรมที่แน่นอน
• เพื่อช่วยในการจ้างงานและรักษาแรงงานไว้
• เพื่อสะดวกแก่การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมขององค์กร
• เพื่อสนับสนุนรูปแบบการทำงานภายในองค์กร
• เพิ่มบทบาทในสายผู้จัดการ
• ควบคุมการเงินที่ดีขึ้นและมูลค่าของเงิน
• ช่วยเหลือในการยืดหยุ่น

แผนงานที่มีทีมงาน

แผนงานที่มีทีมงานโดยปกติให้รางวัลแก่สมาชิกในทีมงานทุกๆ คนเท่าเทียมกัน  แทนที่จะเป็นแผนงานที่ให้แต่ละคน  ค่าตอบแทนแก่สมาชิกในทีมงานอาจจะอยู่ในรูปของเงินโบนัส  หรือรูปแบบของรางวัลที่ไม่ใช่เงินอย่างเช่น  การท่องเที่ยว  วันหยุด  หรือสิ่งของที่มีค่า  บางบริษัทอนุญาตให้ทีมงานตัดสินใจว่าจะรับโบนัสอย่างไรภายในกลุ่มสมาชิก

                ในรูปแบบนี้โดยปกติทีมงานจะมีความกระตือร้นสูงและมีการจัดการด้วยตนเองได้  เงินเป็นแรงจูงใจที่จะทำงานด้วยกันให้เกิดประสิทธิภาพที่ดีที่สุด  แต่โชคไม่ดีที่ทางที่ดีที่สุดไม่ได้หมายถึงทั้งทีมงานจะได้ปฏิบัติอย่างยุติธรรมกัน  อาจจะมีบางคนมีแนวโน้มที่จะได้เปรียบจากความพยายามของผู้อื่น  ดังนั้นปัญหาทั้งหมดอาจจะเกี่ยวข้องกับสมาชิกทั้งทีมซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้  การพัฒนาความสัมพันธ์ของลูกจ้างและระบบการสื่อสารเป็นสิ่งที่สำคัญก่อนที่แผนงานจะนำไปใช้

แผนงานที่ใช้โรงงาน

ค่าตอบแทนที่จ่ายต่อการทำงานเป็นรางวัลกับคนงานทุกคนในโรงงานหรือบริษัทโดยขึ้นอยู่กับการประกอบการของบริษัทโดยรวม  โดยปกติตัวชี้วัดขึ้นอยู่กับผลประกอบการของโรงงาน  อย่างเช่นมูลค่าความเสียหาย  ต้นทุนการผลิต  จำนวนอุบัติเหตุหรือวันลาป่วย  โดยปกติเป้าหมายจะตั้งไว้ก่อนปีการผลิตจะเริ่มขึ้น  และค่าตอบแทนจะจ่ายก่อนปีการผลิตครั้งต่อไปเริ่มขึ้น  ค่าตอบแทนถูกกำหนดว่าถ้าเป้าหมายต่างๆ เกินที่กำหนด  มิฉะนั้นจะไม่มีใครได้รางวัล  ระบบรางวัลโดยปกติเป็นเหมือนการแบ่งปันเพราะพวกเขาจะคืนสัดส่วนของการออมของบริษัทสู่พนักงาน

                ในทางตรงกันข้ามแผนงานที่ใช้แต่ละคนและแผนงานที่ใช้ทีมงาน  แผนงานที่ใช้ในโรงงานมีวัตถุประสงค์ในการลดต้นทุนแทนที่จะพัฒนาการผลิต  มองในด้านบวกเมื่อใช้แผนงานของโรงงาน  สมาชิกทุกคนในองค์กรจะทำงานในเป้าหมายและวัตถุประสงค์เดียวกันหมดทุกคน  อย่างไรก็ตามถ้ามองในด้านลบมีความเสี่ยงอย่างมากที่สมาชิกในองค์กรจะเอาเปรียบผู้อื่น

                แผนงานรางวัลสำหรับโรงงานนั้นง่ายกว่าผสมผสานในองค์การโดยกว้างขวางและระบบควบคุมคุณภาพ  อย่างเช่น ISO 9000 และด้านสิ่งแวดล้อม ISO 14000 เหตุผลคือระบบนี้จะให้ความสำคัญในการร่วมมือ  ประสิทธิภาพ  สุขภาพและความปลอดภัย

แผนงานที่ใช้ในบริษัท

ประเภทขนาดใหญ่ที่สุดของโปรแกรมกระตุ้นให้รางวัลแก่ลูกจ้างโดยใช้การประกอบการของบริษัทโดยทั้งหมด  และโดยส่วนมากที่ใช้เป็นโปรแกรมของการแบ่งผลกำไร  ความแตกต่างระหว่างการแบ่งผลกำไรและการได้รับการแบ่งปันข้อมูลที่ใช้แพร่หลายในบริษัท  คือการแบ่งผลกำไรทำโดยไม่มีความพยายามที่จะให้รางวัลคนงานในแต่ละรายจากผลผลิตที่ดีขึ้น ในแผนงานประเภทนี้ความพยายามของลูกจ้างแต่ละคนจะไม่ส่งผลอะไรเลยต่อรางวัลที่ได้รับ  เพราะผลกำไรเป็นไปตามปัจจัยภายนอกที่ไม่สามรถควบคุมได้  แผนงานการแบ่งผลกำไรเป็นณุปธรรมและผลกำไรที่ใช้ไปเป็นกองทุนของลูกจ้างในการเกษียณอายุ

                ในบางกรณีบริษัทสามรถเสนอส่วนแบ่งเป็นรางวัลตอบแทน  ส่วนแบ่งต่างๆ อาจจะไม่มีการเสียค่าใช้จ่ายใดใด  หรือขายในราคาตลาด  ระบบรางวัลตั้งอยู่บนส่วนแบ่งของบริษัทที่เปิดเผยอย่างมากในความเสี่ยงทางการเงิน  อย่างไรก็ตามมูลค่าส่วนแบ่งของบริษัทนั้นสูง  ความมุ่งมั่นระยะยาวในลูกจ้างต่อบริษัทจะมีความแข็งแกร่งมาก  แผนงานรางวัลในระบบบริษัทให้ความยืดหยุ่นทางการเงินเพื่อความมั่นคง  ต้นทุนค่าแรงงานของบริษัทเปลี่ยนไปตามอัตโนมัติในช่วงวิกฤตทางเศรษฐกิจ  ดังนั้นข้อดีทางภาษีสามารถได้รับเมื่อการแบ่งผลกำไรถูกนำมาใช้

                                                                                การประชุมที่ท้าทาย

ผู้จัดการหลายคนควรจะให้ความสำคัญกับงานบริหารการจัดการเมื่อระบบรางวัลแบบใหม่กำลังนำมาใช้  ก่อนหน้านี้  พฤติกรรมของลูกจ้างเปลี่ยนแปลงไปเมื่อการทำงานส่งผลโดยตรงกับรางวัลของพวกเขา  ในหลายๆ บริษัทที่ซึ่งพฤติกรรมความเห็นแก่ตัวยังมีอยู่จะเป็นปัญหาต่อแผนงาน  ความเชื่อถือของลูกจ้างจะสร้างเป็นอย่างดีก่อนที่จะนำระบบรางวัลเข้ามาใช้  สิ่งนี้เป็นขั้นตอนต่อมาในการสร้างความเชื่อถือระหว่างผู้จัดการและสหภาพแรงงานอาจจะใช้เวลาหลายปี  เนื่องมาจากปัญหาต่างๆ ก่อนหน้านี้  บางครั้งผู้จัดการอาจจะเพิกเฉยระบบรางวัล  ถ้าไม่องค์กรก็สร้างบรรยากาศในการทำงานให้มีความแตกต่างแก่ผู้ร่วมงาน  มันอาจจะเป็นทางตันของวัฒนธรรมทางองค์กร  ระบบรางวัลเป็นการบรรเทาเพราะถ้าไม่มีการดำเนินการแบบนี้ก็อาจจะตกลงในระดับต่ำกว่านี้  รูปแบบการให้รางวัลจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ  บางคนเหมาะสมกับรางวัลที่ไม่ใช้เงินมากกว่าเงิน  เงินเป็นสิ่งที่ไม่สำคัญในคนในตำแหน่งที่สูงและลูกจ้างอาวุโสบางคน  พวกเขาต้องการมากกว่านั้น  เวลาว่างและสวัสดิการที่บริษัทเป็นผู้เสนอให้  ผู้บริหารอาจจะต้องคิดถึงแรงจูงใจแก่ลูกจ้างในการทำงาน  เมื่อตัวกระตุ้นต่างๆ ที่รู้จักมีมากที่จะเลือกในการตัดสินใจซึ่งระบบรางวัลจะเป็นสิ่งที่มีประสิทธภาพที่สุดแก่ลูกจ้าง

                                                การบริหารการจัดการด้านสุขภาพและความปลอดภัย

การพัฒนาด้านความปลอดภัย  สุขภาพและสวัสดิการที่สำคัญอย่างมากกับการบริหารการจัดการทรัพยากรมนุษย์  ไม่ว่าคุณทำงานในบริษัทขนาดเล็กหรือใหญ่  ประเด็นเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยมาเป็นอันดับแรก  กฎหมายจะต้องรับผิดชอบทั้งลูกจ้างและนายจ้างจะต้องดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยในที่ทำงาน  ทั้งลูกจ้างและนายจ้างต้องการความเข้าใจอย่างมากในประเด็นเหล่านี้และยังเป็นเรื่องที่สำคัญอีกด้วย  นายจ้างมีหน้าที่ดูแลความปลอดภัยและความสะอาดสถานที่ทำงาน  Bratton and Gold (2004) ให้ความเห็นว่าความปลอดภัยและสุขภาพจะส่งผลต่อปัจจัยต่างๆ ในวงจรของ HRM การคัดสรร  การประเมิน  รางวัลและการฝึกอบรม  นายจ้าง  ลูกจ้างและองค์กรจะต้องใส่ใจในเรื่องสุขภาพและความปลอดภัย a) ธรรมเนียมปฏิบัติ  คนงานที่ขาดความระมัดระวัง  b) HRM ความรับผิดชอบที่แบ่งปัน  c) นายจ้าง รูปแบบความรับผิดชอบ  ปัจจุบันทุกๆ บริษัทมีการติดตามผลสุขภาพและความปลอดภัยของลูกจ้าง  ไม่มีอะไรสำคัญกว่าการทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยที่ซึ่งคุณทราบว่าคุณถูกปกป้องจากเหตุการณ์ที่ไม่ต้องการให้เกิดขึ้น  หน้าที่ของนายจ้างคือจะต้องปกป้องลูกจ้างและบุคคลอื่นๆ ซึ่งอาจจะมีผลต่อลูกจ้างไม่ว่าลูกจ้างจะทำอะไรก็ตาม  ในเรื่องของสุขภาพ  สวัสดิการและความปลอดภัย  อีกอย่างหนึ่งนายจ้างจะต้องทำอะไรก็ตามเพื่อที่จะควบคุมความเสี่ยงต่างๆ ที่มีอยู่ในสถานที่ทำงานและป้องกันไม่ให้เกิดอุบัติเหตุแก่ลูกจ้างไม่ว่าจะเป็น  การเจ็บป่วยหรืออาการบาดเจ็บ  สุขภาพและความปลอดภัยที่ผู้จัดการให้โอกาสที่จะควบคุมสถานการณ์แทนที่จะตั้งรับ  Bratton and Gold (2004) กำหนดกลยุทธ์เชิงรุกในการบริหารจัดการเกี่ยวกับความปลอดภัยและสุขภาพในสถานที่ทำงาน

• ออกแบบระบบที่ปลอดภัยในการทำงาน
• ให้ความสนใจในเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพ
• ตรวจสอบสถานที่ทำงานเป็นประจำ
• ตั้งระบบดำเนินการและควบคุม
• พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมซึ่งให้ความสำคัญเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพ
• ตั้งคณะกรรมการด้านสุขภาพและความปลอดภัย
• ดูแลเรื่องนโยบายเรื่องสุขภาพและความปลอดภัย
• เขียนแผนปฏิบัติการณ์

ในฐานะนายจ้างมีกฎหมายที่มีความรับผิดชอบต่อลูกจ้าง  ลูกจ้างมีกฎหมายในการรับผิดชอบอย่างเช่น  เชื่อมั่นว่าในงานของพวกเขาไม่ส่งผลต่อสุขภาพและความปลอดภัย  เพื่อความมั่นใจทั้งความปลอดภัยในลูกจ้างและลูกค้าต้องการการวางแผนอย่างรอบคอบ  การตรวจสอบที่ดีจากผู้จัดการ  พนักงานมีการฝึกอบรมอย่างดีและสุดท้ายคือความมุ่งมั่นของทุกๆ คนในองค์กร  การบริหารการจัดการให้มีสุขภาพและความปลอดภัยที่ดีเป็นสิ่งที่สำคัญมากเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่ามีความปลอดภัยได้นำไปใช้และดูแลอย่างใกล้ชิดทั้งองค์กรเพื่อที่บรรลุเป้าหมาย

                นโยบายสุขภาพและความปลอดภัยเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการปรับปรุงด้านความปลอดภัยและสุขภาพทั้งองค์กร  ตัวอย่างเช่นหลังจากการจ้างพนักงานใหม่มาทำงาน  Morrisons ให้พนักงานใหม่เล่ารายละเอียดเกี่ยวกับความปลอดภัยและสุขภาพอย่างคร่าวๆ และเตรียมเอกสารนโยบายของบริษัทเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยให้  สิ่งนี้ทำให้ลูกจ้างมีข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับหลักการของความปลอดภัยและสุขภาพและจะยืนยันได้ว่าลูกจ้างจะปลอดภัยในสถานที่จะทำงาน  มันเป็นสิ่งที่สำคัญซึ่งนายจ้างหรือผู้จัดการสาธิตความปลอดภัยซึ่งเป็นการกระตุ้นและมอบหมายหน้าที่แก่ลูกจ้างให้ปฏิบัติตามเป็นตัวอย่างที่ดี

                โดยลักษณะที่การวางแผนและเป็นระบบ  สิ่งที่นำไปใช้ในเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยนั้นจะสะดวกขึ้น  วิธีการประเมินความเสี่ยงนั้นสำคัญในการช่วยเหลือองค์กรที่จะบรรลุมาตรฐานที่ต้องการในเรื่องข้อบังคับความปลอดภัยและสุขภาพ  การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างนายจ้างและลูกจ้างภายในองค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด  เมื่อการประเมินความเสี่ยงในการประสบความสำเร็จ  ปัจจัยภายใน  ความรู้และประสบการณ์ของพนักงานนั้นจะไม่มีค่าเลย

                หลายๆ บริษัทมีการตรวจสอบอย่างเป็นประจำและพยายามรับปรุงเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพ  การเข้าควบคุมสถานการณ์โดยการตรวจสอบเป็นขั้นตอนที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องที่มองหาระบบการจัดการบริหารความปลอดภัยและสุขภาพของบริษัท  ขั้นตอนและเครื่องมือ  สิ่งนี้ทำให้บริษัทต่างๆ สามรถแยกความเสียหายในเครื่องมือและความบกพร่องในการทำงานและสามารถแบ่งความต้องการในการฝึกอบรมของพนักงานด้วย

พระราชบัญญัติสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานประเภทต่างๆ

พระราชบัญญัติสุขภาพและความปลอดภัย ปี 1974 ฉบับนี้ตั้งกฎระเบียบข้อบังคับแก่นายจ้างให้ดูแลสภาพแวดล้อมในการทำงานให้มีความปลอดภัยแก่ลูกจ้าง  พระราชบัญญัติครอบคลุมถึงสถานประกอบการและขั้นตอนในการทำงาน  สาระสำคัญของพระราชบัญญัติมีดังต่อไปนี้

• โรงงานและระบบในการทำงานจะต้องมีความปลอดภัย  รวมไปถึงการซ่อมบำรุงของเครื่องมือ
• สภาพแวดล้อมในการทำงานที่ปลอดภัยและจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกในด้านสวัสดิการที่เพียงพอ
• สถานประกอบการที่ปลอดภัยมีเครื่องอำนวยความสะดวกที่เพียงพอ  ใช้งานได้และมีอยู่จริง
• จัดให้มีการขนย้าย  เก็บรักษาและขนส่งเครื่องมือต่างๆ
• ให้การแนะนำและฝึกอบรมที่ดีพอแก่ลูกจ้างและตรวจสอบโดยหัวหน้างาน
• ให้ข้อมูลเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพ

นอกจากนี้นายจ้างจะต้องเขียนนโยบายความปลอดถัยที่ครอบคลุมในเรื่องสุขภาพ  และความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน  พระราชบัญญัติจะมอบหมายให้ตัวแทนด้านความปลอดภัย หรือเจ้าหน้าที่ของรัฐเข้ามาตรวจสอบความปลอดภัย  นอกจากนี้นายจ้างจะต้องมีการประเมินความเสี่ยงในการปฏิบัติงาน  ความต้องการนี้อาจจะมีมากขึ้นในสถานที่ประกอบการเกี่ยวกับเคมีภัณฑ์  ภายใต้กฎข้อบังคับความปลอดภัยและสุขภาพทั้งนายจ้างและลูกจ้างจะต้องมีความปลอดภัยอยู่ตลอดเวลา  ความปลอดถัยและสุขภาพภายในองค์กรเป็นเรื่องที่สำคัญมากๆ  การฝ่าฝีนระเบียบข้อบังคับเกี่ยวกับความปลอดภัยจะนำไปสู่ข้อผิดทางวินัยซึ่งลงโทษต่อลูกจ้าง  เพื่อที่จะปกป้องลูกจ้าง  นายจ้างและลูกค้า  Morrisons ได้นำนโยบายการไม่สูบบุหรี่มาใช้และลูกจ้างถูกห้ามไม่ให้สูบบุหรี่ในสถานที่ทำงาน

ความปลอดภัยและสุขภาพและการฝึกอบรม

ถึงแม้ว่าพนักงานจะมีประสบการณ์มาก่อนแต่เมื่อทำงานกับองค์กร  องค์กรจะต้องประเมิณโดยมีการฝึกอบรมเพื่อให้พนักงานมีความปลอดภัยในหน้าที่  ตัวอย่างเช่น Morrisons ได้ใช้โปรแกรมในการฝึกอบรมพนักงาน  รายละเอียดมีดังต่อไปนี้

• นโยบายสุขภาพและความปลอดภัยของบริษัท
• ข้อมูลเชิงลึกและการวางแผน
• กรณีเหตุฉุกเฉิน
• งานเฉพาทางหรือการฝึกอบรมใช้เครื่องมือ
• รายงานอุบัติเหตุ

การฝึกอบรมเป็นสิ่งสำคัญของพนักงานใหม่เช่นเดียวกับขั้นตอนในการทำงาน  เครื่องมือ  กิจกรรม  จะเปลี่ยนแปลงไปตามเวลา  ดังนั้นการฝึกอบรมที่ดีพอเป็นสิ่งที่ต้องการ  ดังนั้นเป็นสิ่งที่ สำคัญที่จะให้พนักงานทำการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการตรวจควบคุมคนเป็นเป้าหมายและหน้าที่ในการฝึกอบรมในอนาคต  มันอาจจะจำเป็นในการแสดงประเภทของการอบรมซึ่งพนักงานจะได้รับ  การฝึกอบรมจะแตกต่างจากการพูดคุยเพียงสั้นๆ  โดยเริ่มจากขั้นตอนและนโยบายโดยนำไปสู่การมีส่วนร่วมของลูกจ้างซึ่งจะได้รับเกียรติบัตรเมื่อสำเร็จผล  ความต้องการในการฝึกอบรมจะขึ้นอยู่กับระดับความอันตรายและความเสี่ยงในการทำงาน  รูปแบบและวิธีในการทำงานจะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง  โดยสรุปคนที่ได้รับการฝึกที่ทำงานเกี่ยวกับสุขภาพและความปลอดภัยเป็นสิ่งสำคัญจะได้รับพิจารณว่าเป็นการปฏิบัตืที่สำคัญที่สุดในส่วนของทรัพยากรมนุษย์

สรุป

แรงจูงใจและบุคคลที่สร้างแรงจูงใจในที่ทำงานเป็นปัจจัยสำคัญในการรักษากลยุทธ์ของ HRM แรงจูงใจสามารถนำไปสู่เป้าหมายที่พึงประสงค์ของแต่ละบุคคล  ทฤษฎีแรงจูงใจสามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภทคือ  เนื้อหาของทฤษฎีและวิธีปฏิบัติ  งานจะเป็นเพียงตัวกระตุ้นถ้านำไปสู่รางวัลซึ่งมีค่าในแต่ละบุคคล  รางวัลจะกระตุ้นการทำงานที่ดีเมื่อความเชื่อมโยงเกิดขึ้นระหว่างความพยายามและรางวัลนั้นมีความชัดเจน

      รางวัลอาจจะรวมไปถึงเงินหรือสิ่งที่ไม่ใช่เงินหรือค่าตอบแทนทางจิตใจซึ่งองค์กรณ์จะเป็นผู้ให้ลูกจ้างเป็นการแลกเปลี่ยนในการทำงาน  การบริหารการจัดการเรื่องรางวัลเป็นสิ่งที่สำคัญในการจัดการเกี่ยวกับทรัพยากรมนษย์และการรักษากลยุทธ์  ระบบรางวัลที่มีประสิทธิภาพถูกออกแบบเพื่อสร้างความพึงพอใจตามความต้องการของลูกจ้างที่มีต่อองค์กร  องค์กรสามารถแบ่งรางวัลออกเป็น 2 ประเภทคือ  รางวัลภายนอกและภายในส่วนผสมรางวัลภายนอกและภายในของนายจ้างจะอยู่ในรูปของระบบรางวัลเงินและปัจจัยทางด้านศรษฐกิจ  เป็นรูปแบบของระบบค่าตอบแทน 

        กลยุทธ์รางวัลสามารถสร้างรูปแบบที่แตกต่างกันมีใช้อย่างกว้างขวางคือแผนงานที่ใช้บุคคลเป็นที่ตั้งจะให้ความสำคัญในตัวบุคคลและการทำงานของเขา  การจ่ายค่าตอแทนให้ลูกจ้างดูจากผลลัพธ์โดยตรงและสามารถมองเห็นได้เป็นรูปธรรมจากการทำงานและรางวัลทางการเงิน  ในระบบนี้เป็นส่วนเชื่อมโดยตรงระหว่างความพยายามของตัวเองกับผลที่ได้รับ  PRP  พิจารณาถึงการทำงานแต่ลพบุคคลซึ่งระบบจะเพิ่มเงินเดือนโดยขึ้นอยู่กับการประเมิณหรืออัตราส่วน  PRP  มีการบริการลูกค้าที่ดีและเพิ่มคุณภาพของการทำงาน  ความยืดหยุ่นเป็นหนึ่งในปัจจัยของระบบนี้และยังส่งเสริมไปจนถึงสนับสนุนในการทำงานเป็นทีม

      แผนงานที่มีทีมงานโดยปรกติจะได้รับรางวัลในทีมสมาชิกเท่าๆกันทุกคนตามผลงาน  การจ่ายที่ใช้ในโรงงานเป็นรางวัลที่ให้แก่พนักงานทุกคนในโรงงานหรือบริษัท  โดยคำนึงถึงผลประกอบการโดยรวมของบริษัทและโรงงาน  โดยปกติตัวชี้วัดขึ้นอยู่กับโรงงานอย่างเช่นปริมาณความเสียหาย  ต้นทุนการผลิตจำนวนของอุบัติเหตุหรือวันลาป่วย  ประเภทส่วนใหญ่ที่สุดของโปรแกรมการให้รางวัลแก่ลูกจ้างขึ้นอยู่กับการประกอบการของบริษัทที่เรียกว่าการแบ่งผลกำไร  ความแตกต่างระหว่างการแบ่งผลกำไรและการได้รับส่วนแบ่งที่ใช้ในโรงงานคือการแบ่งผลกำไรไม่ก่อให้เกิดความพยายามให้คนงานอยากได้รางวัลหรือพัฒนาการผลิต

        การบริหารจัดการด้านความปลอดภัยและสุขภาพของลูกจ้างเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดของการรักษาพนักงาน  ความปลอดภัยปละสุขภาพของลูกจ้างจะเป็นสิ่งสำคัญในการบริหารการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์และการจ้างงาน  เพื่อที่จะติดตามรูปแบบการจัดการขององค์กรจะเป็นจะต้องป้องกันการลงทุนในสินทรัพย์

What is motivation?  อะไรคือแรงจูงใจ

แรงจูงใจที่ใช้กัน  เป็นรากศัพท์มาตากภาษาละติน  มีหมายความว่าเคลื่อนไหว  มันแสดงถึงการกระทำซึ่งต้องการพลังงานและความพยายาม  แรงจูงใจคือกระบวนการในตัดสินใจซึ่งผ่านจากพฤติกรรมที่มีเป้าหมายโดยตรงเป็นตัวเริ่มต้น  ชี้นำและรักษา

Hygiene factors versus motivators at work

องค์ประกอบด้านสุขภาพกับตัวสร้างแรงจูงใจที่ทำงาน

องค์ประกอบด้านสุขภาพ                                                                       ตัวสร้างแรงจูงใจ

นโยบายเชิงองค์กรและการบริหารการจัดการ                                        การบรรลุเป้าหมาย

ความสามารถทางเทคนิคในการบริหารการจัดการ                 การรับรู้เข้าใจ

ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน  เจ้านาย                                               ลักษณะในการทำงานด้วยตนเอง

สภาพในการทำงาน                                                                                ความรับผิดชอบ

ค่าตอบแทน                                                                                             ความก้าวหน้า

องค์ประกอบส่วนตัว                                                                               ความเป็นไปได้ในการเจริญเติบโต

สถานะภาพ

Motivation in practice แรงจูงใจในการทำงาน

เมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา  ฉันกลังทำงานในบริษัทส่วนของภาคอุตสาหกรรมการบริการในประเทศสิงคโปร์  เราและลูกจ้างหลายคนได้ถูกประเมินตามกฎในปีละ 1 ครั้ง  และการเลื่อนตำแหน่งและเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นเป็นไปตามลำดับ  อย่างไรก็ตามผลที่ตามมาจากประเมินลูกจ้างไม่มีทราบ  พนักงานไม่มีความคิดว่าสิ่งที่พวกเขาทำดีหรือไม่  ไม่มีมาตรฐานในการดำเนินงานเป็นตัวชี้วัด  ไม่ปรากฎว่ามีการเลื่อนขั้นหรือรางวัลใดใด  ตัวอย่างเช่น  พนักงานคนหนึ่งอาจจะได้รับการเลื่อนขั้นและเพิ่มเงินเดือนซึ่งในขณะที่มีความสามารถเหมือนกับคนอื่นๆ ลูกจ้างหลายคนไม่พอใจ  พวกเขาไม่ได้ผลตอบรับใดใดจากการทำงานเมื่อปีที่ผ่านมาและรอจะที่ทราบถึงโอกาสในการปรับตำแหน่ง  สถานการณ์เริ่มแย่ลง  พนักงานหลายคนเริ่มลาออก  มาตรฐานทางด้านบริการเริ่มตกลงอย่างมากและมีข่าวว่ากำไรลดลงและลูกค้าหลายคนก็มาที่สำนักใหญ่  ทีมผู้บริหารได้ทบทวนและปฏิบัติการใหม่  รวมไปถึงมีระบบการประเมินใหม่  การบริหารการจัดการมีดังต่อไปนี้

• บอกให้พนักงานทราบถึงผลประเมินไม่เพียงชี้แจงให้เห็นถึงด้านศักยภาพในการปรับตำแหน่งเท่านั้น  แต่ยังมีความชัดเจนในเรื่องของเป้าหมายและสร้างแรงจูงใจ
• ปรับปรุงการสื่อสารกับพนักงาน  ให้ผลตอบรับว่าอะไรที่คาดหวังจากพนักงานและพูดถึงจุดแข็งและจุดอ่อน
• คิดเพื่อที่จะสร้างแรงจูงใจในสถานประกอบการ  ซึ่งมีความสมดุลย์ระหว่างผลตอบแทนที่เป็นเงินและไม่ใช้เงิน  แสดงให้เห็นถึงค่าตอบแทนที่ไม่ป็นธรรม  สุขอนามัยและความยุติธรรมในส่วนแบ่งในแต่ละปี  กำไรของบริษัท
• ตระหนักถึง  มีความเป็นพิเศษในแต่ละแผนกที่มากเกินไป  แสดงให้เห็นถึงความสำคัญในการรับผิดชอบ  และวิธ๊ในการพัฒนาความสามารถและเพิ่มในส่วนของงานและความรู้ที่เกี่ยวข้อง  ซึ่งพวกพนักงานที่แรงจูงใจมากขึ้น  และอุทิศตนให้งานจนสำเร็จลุล่วง
• มีการหมุนเวียนงานกันทำ  ไม่เพียงแต่ให้องค์กรมีโอกาสทำให้มีทักษะความสามารถที่หลากหลาย  แต่ยังลงความเบื่อหน่ายในลูกจ้างที่มีผลจากทำงานที่ซ้ำซากจำเจ

ใช้ตัววัดเหล่านี้ในการปรับปรุงสถานการณ์ที่ทำ  การสำรวจที่แสดงให้เห็นว่ามีการเพิ่มขึ้นอย่างมากในความพึงพอใจของพนักงาน

คำถาม  องค์กรของคุณเป็นอย่างไร  มีระบบการให้รางวัลที่ชัดเจนไหม

รวบรวมเนื้อการบริหารการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์