การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์
วัตถุประสงค์การเรียนรู้
เพิ่อที่จะให้เนื้อหาและกิจกรรมต่างๆ ที่มีส่วนเกี่ยวข้องนั้นสมบุรณ์ยิ่งขึ้น คุณควรจะปฏิบัติดังต่อไปนี้
- เข้าใจในเนื้อหาและกระบวนการของทฤษฎีแรงจูงใจต่างๆ ในเนื้อหา กลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- อธิบายแรงจูงใจในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยคำพูดของตัวเองและพูดถึงวิธีที่สร้างแรงจูงใจให้กับคนที่ทำงาน
- อธิบายถึงกลยุทธ์ในการรักษาองค์กรต่างๆ
- เข้าใจและอธิบายถึงความสำคัญของลักษณะและความปลอดภัยของค์กร
- อธิบายถึงระบบต่างๆ ในการจ่ายเงินในวิธีต่างๆ ภายในองค์กร
- แสดงถึงบทบาทของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในการสร้างแรงจูงใจให้แก่คนในสถานที่ทำงาน
- ตระหนักถึงความสำคัญของรางวัลต่างๆ ในการรักษาทรัพยากรมนุษย์ขององค์
คำนำ
ไม่มีข้อสงสัยใดใดที่ว่ามนุษย์เป็นสินทรัพย์ที่มีค่ามากที่สุดขององค์กรเปรียบเทียบเท่ากับความสำเร็จและความยั่งยืนของบริษัทซึ่งขึ้นอยู่กับลูกจ้าง (Pierce et al., Torrington et al., 2002) ] ลูกจ้างทุกๆ คนต้องการแรงจูงใจ ไม่ว่าจะเป็นขนาดของบริษัทที่พวกเขาทำงานกัน เพื่อที่จะสร้างประสิทธิภาพและก่อประสิทธิผล ในสภาพการณ์ธุรกิจในปัจจุบันผู้จัดการจะต้องมีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจให้แก่คนงาน ซึ่งแรงจูงใจนี้เป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินงานของลูกจ้าง
ในปัจจุบันสิ่งที่สำคัญที่สุดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการเพิ่มแรงจูงใจ ว่าง่ายๆ เพราะแรงจูงใจมีส่วนที่เชื่อมโยงโดยตรงกับการตัดสินใจของลูกจ้างและความสามารถต่างๆ ที่เข้าได้รับเพื่อตอบสนองการผลิตที่ดีขึ้น ขณะที่เงินไม่ใช้เพียงปัจจัยเดียวที่ลูกจ้างมาทำงาน มันยังเป็นส่วนสำคัญ (Analoui, 1997) ลูกจ้างจำนวนมากทำงานหนักมากขึ้นตั้งใจมากขึ้นในงานของพวกเขา ถ้าผลตอบแทนที่พวกเขาได้รับที่รู้สึกว่ายุติธรรมและท้าทาย โดยทั่วๆ ไปไม่ว่าจะใช้ความพยายามมากน้อยสักเท่าไหร่ในการจัดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถ้าลูกจ้างไม่มีแรงจูงใจ รางวัลคือการปฏิบัติงานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เต็มความสามารถ บางครั้งความพึงพอใจของลูกจ้างสามารถส่งผลถึงการสร้างกลยุทธ์ผลตอบแทนที่ดีเยี่ยม แทนที่จะเป็นการใช้ความพยายามอย่างมากในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Kessler,2001 )
วิธีการสร้างแรงจูงใจให้มีมากขึ้นในช่วงระยะเวลา 20-30 ปี ระหว่างปี 1988 และ 1995 บริษัทของสหรัฐอเมริกาจำนวนมากเสนอการจ่ายเงินเดือนลูกจ้างโดยเพิ่มขึ้นจาก 47 เปอร์เซนต์เป็น 77 เปอร์เซนต์ โดยทฤษฎี การพัฒนาเป็นสิ่งที่ถูกต้องเพราะคนงานส่วนมากคิดว่าพวกเขาทำงานหนักขึ้นและควรจะได้รับผลตอบแทนที่ดีขึ้น ในทางตรงกันข้าม 70 เปอร์เซนต์ของลูกจ้างที่ได้รับผลตอบแทนในบริษัทต่างๆ รู้สึกว่าเป็นสิ่งที่ไม่ยุติธรรม การจ่ายผลตอบแทนเป็นไปตามตำแหน่งในการทำงาน ระบบผลตอบแทนเป็นรางวัลแก่ลูกจ้างที่ปฏิบัติงานที่สามารถทำให้องค์กรหรือบริษัทไปถึงเป้าหมายและความพอใจของบริษัทที่กำหนดไว้ แต่ระบบผลตอบแทนยังคงมีใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยกลยุทธ์ต่างๆ เพื่อที่นำไปผสมผสานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ รวมไปถึงระบบผลตอบแทนและกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร ดังนั้นการวางแผนผลตอบแทนเชิงกลยุทธ์สามารถเป็นได้ทั้งสิ่งที่ดีและไม่ดี ซึ่งความพึงพอใจของลูกจ้างเป็นสิ่งที่สำคัญในการตัดสินใจเพิ่อให้ได้ตามเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร (Issa, 1999) ระบบผลตอบแทนในเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งที่สำคัญว่าองค์กรจะดีหรือไม่ ซึ่งเป็นโครงสร้างภายในแต่ก็เป็นส่วนช่วยให้องค์กรประสบผลสำเร็จได้ (Purcell, 2001)
บทนี้จะสรุปอย่างคร่าวๆ ในทฤษฎีแรงจูงใจและผลตอบแทนในทีมงาน ต่อมาจะเป็นการอธิบายถึงกลยุทธ์ต่างๆ ในการสร้างสภาพแรงจูงใจในระหว่างสมาชิก หลังจากการอธิบายถึงระบบการจ่ายเงินแล้ว ยังกล่าวถึงเนื้อหาความปลอดภัยและสุขภาพในองค์กร ท้ายที่สุดบทนี้จะสรุปเนื้อหาในสิ่งที่พูดมาทั้งหมด
แรงจูงใจในสถานที่ทำงาน
การสร้างแรงจูงใจให้แก่คนในสถานที่ทำงานเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก ดังนั้นคำถามง่ายๆ คือ อะไรที่เป็นตัวกระตุ้นให้คนทำงาน อาจจะเป็นเงินเดือนสูง เจ้านายและเพื่อนร่วมงานที่เป็นมิตร ความรับผิดชอบอย่างมาก สำนักงานที่สะดวกสบาย ความรู้สึกที่ประสบความสำเร็จหรือแรงดึงดูดในความก้าวหน้าในอนาคต คำตอบมากมายที่ไม่มีวันจบสิ้นและก็ขึ้นอยู่กับส่วนตัวบุคคล Preffer
อ้างเหตุผลว่าคนทำงานเพื่อเงินแต่พวกเขาทำงานเพื่อต้องการความหมายที่มากกว่าความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น (1998:
112) Dawson (1992) อธิบายถึงแรงจูงใจเป็นสิ่งสำคัญของพฤติกรรม ซึ่งอธิบายได้ว่าแต่ละบุคคลเลือกที่จะใช้ความพยายามไปจนถึงเป้าหมายที่พวกเขาต้องการ แรงจูงใจจำกัดความได้ว่าการดำเนินการต่างๆ ซึ่งกระตุ้น มุ่งสู่และรักษาพฤติกรรมของมนุษย์จนไปถึงเป้าหมายที่วางไว้
( Vroom, 1964: Greenberg and Baron, 2003) ซึ่งสามารถกล่าวได้ว่าเป็น “แรงผลักดันภายในแต่ละบุคคลซึ่งพวกเขาได้พยายามบรรลุเป้าหมายเพื่อที่จะเติมเต็มความต้องการและความคาดหวัง” ( Mullin, 2002: 418, 426, 443-5)
เพื่อความเข้าใจอย่างมากในขั้นตอนสร้างแรงจูงใจและความสำคัญในองค์กร ซึ่งคุณจะต้องเข้าใจทฤษฎีพื้นฐานทั้งสองของแรงจูงใจ เนื้อหาและทฤษฎีในการดำเนินงาน วัตถุประสงค์ในการสร้างแรงจูงใจให้ลูกจ้างจะมีความแตกต่างจากบริษัทหนึ่งไปอีกบริษัท อย่างไรก็ตามปัจจัยหนึ่งก็เป็สิ่งที่สำคัญนั้นตือปัญหา ผู้จัดการหลายๆ คนต้องการการแก้ไขในเชิงบวก Thompson and McHugh (2002) ได้สังเกตว่ามี 2 วิธีในการอธิบายเรื่องแรงจูงใจ อย่างแรกเป็นความต้องการตามสัญชาตญาณซึ่งผลักดันให้คนทำตามความปรารถนาของตัวเอง และอย่างที่สองเป็นเรื่องของการตอบสนองแรงกระตุ้นซึ่งคนสามารถค้นหาจากสิ่งต่างๆ ที่ตนเองพอใจและหลีกเลี่ยงในสิ่งที่ทำร้ายตัวเอง ทฤษฎีโดยส่วนใหญ่ดูเหมือนจะเกี่ยวข้องกับความต้องการของคนในสถานที่ทำงาน ในแต่ละบุคคลมีความต้องการที่แตกต่างกันซึ่งพวกเขาต้องการความพึงพอใจในที่ทำงานด้วย
อย่างไรก็ตามในบทนี้จะให้ความสำคัญในรูปแบบความเข้าใจของแรงจูงใจซึงตรวจสอบไม่ว่าจะเป็นการอธิบายถึงแรงจูงใจโดยดูจากความคิด อย่างเช่น ตัวกระตุ้นความต้องการและเป้าหมาย หรือตรวจสอบขั้นตอนในพฤติกรรมที่ถูกเลือก ซึ่งเกี่ยวข้องกับกระบวนในการตัดสินใจ (Rosenberg et al., 1995; Huczynski and Buchanan, 2001)
เนื้อหาในทฤษฎีต่างๆ ของแรงจูงใจ
Maslow’s need hierarchy
รายละเอียดเนื้อหาของแรงจูงใจเป็นส่วนเกี่ยวข้องกับรูปแบบลำดับของความต้องการที่ถูกพัฒนาจาก Abraham Maslow ตามที่ Maslow (1970) ได้กล่าวว่าชีวิตมนุษย์จะไม่มีวันเข้าใจถึงความต้องการสูงสุดที่ตนเองได้รับ การเจริญเติบโต การยอมรับตัวเอง ความต้องการไม่ว่าจะเป็นเรื่องสุขภาพ คำถามเพื่อการแสดงตนและยอมรับตัวตน การปรารถนาในสิ่งที่ดีเยี่ยม (และวิธีต่างๆ ของคำว่า”อยู่รอด”) จะต้องได้รับการยอมรับว่าเป็นคำถามเพื่อที่จะแสดงความเป็นมนุษย์โดยสากล
ตามทฤษฎีของเขา แรงจูงใจของคนพัฒนาตามลำดับขั้นเป็นลำดับของความต้องการ ลำดับของความต้องการขั้นพื้นฐานมีดังต่อไปนี้
- ความต้องการทางกายภาพ ความต้องการทางร่างกาย อย่างเช่นความหิว ความกระหาย ที่อยู่อาศัยและความต้องการทางเพศ
- ความต้องการความปลอดภัย ความต้องการความปลอดภัยและการปกป้องจากอันตรายทางกายภาพและด้านอารมณ์
- ความต้องการทางสังคม ความต้องการด้านความรัก การเป็นเจ้าของ ความรู้สึก การยอมรับและเพื่อน
- ความต้องการด้านการยกย่อง ยกย่องจากภายใน (อย่างเช่น เคารพตัวเอง ความมั่นใจตัวเอง) และการยกย่องจากภายนอก (อย่างเช่น สถานภาพ, การเข้าใจ, การสนใจ)
- ความต้องการที่ให้มีความสามารถที่ให้ใช้จุดเด่นของตนเองได้อย่างเต็มที่ แรงผลักดันไปสู่ศักยภาพ รวมไปถึงศักยภาพในการเจริญเติบโตในตนเอง ความประสบความสำเร็จ การเติมเต็มตนเอง
ความต้องการระดับต่ำลงมาเป็นความต้องการทางกายภาพและความปลอดภัย ขณะที่สูงขึ้นไปเป็นความต้องการทางสังคม ด้านการยกย่องและความสามารถที่ให้ใช้จุดเด่นของตนเองได้อย่างเต็มที่ ทฤษฎีเกี่ยววิวัฒนาการจากสมมุติฐาน 2 ข้อที่สำคัญ อย่างแรกความต้องการด้านความพอใจจะไม่เป็นตัวกระตุ้น อย่างที่สองความต้องการในระดับที่ต่ำกว่าเป็นที่น่าพอใจ ความต้องการในระดับที่สูงกว่าจะไม่แสดงออกมา
ความสัมพันธ์ในเนื้อหาของทฤษฎีและการนำไปปฏิบัติใช้สัมพันธ์กับการปฏิบัติงานในรูปแบบของ “ความพึงพอใจในงาน” Maslow (1943, 1954, 1970) แบ่งประเภทความต้องการตามความสำคัญ ตามจากงานวิจัยความต้องการในระดับที่สูงกว่าจะไม่เป็นตัวกระตุ้น ถ้าไม่มีความต้องการในระดับที่ต่ำกว่าพอใจอยู่ ดังนั้นเขาพบว่าไม่ว่าจะเป็นความต้องการที่พอใจหรือไม่ก็ไม่มีตัวกระตุ้นทั้งสิ้น ผู้จัดการหลายคนไม่สนใจเกี่ยวกับความพึงพอใจในความต้องการในสมมุติฐานของ Maslow แทนที่พวกเขาจะใช้ประโยชน์อื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นทางด้านการเงินของแรงงาน ความพึงพอใจของลูกจ้างควรจะได้รับพิจารณาว่ามีความสำคัญไม่น้อยไปกว่ากระบวนการในการประกอบกิจการ (Thompson and McHugh,2002)
งานของ Maslow ได้รับการยกย่องและวิพากษ์วิจารณ์จากนักเขียนจำนวนมาก ความคิดที่เป็นทางเลือกได้ถูกแนะนำให้แก่ผู้คนที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในความต้องการที่แตกต่างกัน 2 – 3 ข้อ ซึ่งมากกว่า 1 ระดับ ยิ่งไปกว่านั้นความต้องการในแต่ละบุคคลที่มีความหลากหลายตามแต่สถานภาพและความเข้าใจซึ่งองค์กรจะได้เสนอความสำเร็จที่เป็นเป้าหมายโดยเฉพาะทาง ด้วยทัศนคติที่กำลังเปลี่ยนไปไม่ว่าจะเป็นส่วนรัฐบาลของอังกฤษและมหาวิทยาลัยต่างๆ แต่ละบุคคลไม่ได้ยืนยันถึงความปลอดภัยในการจ้างงาน ผุ้คนได้คาดหวังที่จะทำงานเพื่อดำรงการยอมรับตนเองและความพึงพอใจในเป้าหมายส่วนตน ผู้จัดการผู้หญิงเป็นอย่างไร พวกเขาสนใจการครอบครองไหม พวกเขาพยายามไปจนถึงความพึงพอใจในความต้องการระดับต่ำกว่าไหม น่าสนใจที่ผู้จัดการผู้หญิงได้แสดงความห่วงใยในความต้องการในระดับที่สูงกว่าเพื่อนร่วมงานผู้ชาย (Kakabadse et al.,2004) ยิ่งไปกว่านั้น McClelland ได้พูดว่าควมต้องการทั้งหมดไม่ได้เป็นไปตามที่ Maslow กล่าวไว้ หลายๆ คนได้คิดว่ามันไม่ใช่สิ่งที่แปลกซึ่งจากวัฒนธรรมหนึ่งไปสู่อีกวัฒนธรรมหนึ่ง ในโลกที่กำลังพัฒนา อิทธิพลขององค์ประกอบทางเศรษฐกิจและสังคมอยู่ในระดับการกระตุ้นของลูกจ้างที่มองเห็นได้ งานวิจัยของ Analoui นำไปสู่ผู้จัดการระดับอาวุโสในส่วนของรัฐบาลในประเทศกานาซึ่งเปิดเผยว่าแรงจูงใจของผู้คนสามารถเกิดความซับซ้อนอย่างมากและความสำคัญของเงินก็เป็นตัวกระตุ้นที่ไม่ใช้ทั้งหมดเลยทีเดียว
ผู้จัดการทั้งหมดรายงานว่าประสิทธิภาพส่งผลด้านตรงกันข้ามในระดับต่ำของผลตอบแทน เพราะพวกเขาจะต้อง”คิดเกี่ยวกับ” วิธีที่จะชดเชยในการขาดหรือใช้เวลาภายนอกในองค์กร บ่อยครั้งที่พฤติกรรมมาจากการเลี้ยงดูของครอบครัว (Analoui, 1999:372)
Blunt and Jones ยังได้เสนอแนะคำแนะนำที่น่าสนใจเพิ่มเติมว่า “ในแอฟริกา มันปลอดภัยที่จะคิดได้ว่าส่วนใหญ่เป็นคนงานในระดับที่ต่ำกว่า บางส่วนเนื่องมาจากข้อตกลงที่เกิดขึ้นภายในครอบครัวและญาติพี่น้อง ซึ่งเกี่ยวข้องกับความพอใจในความต้องการขั้นพื้นฐานที่มากขึ้นและความปลอดภัยในการจ้างงาน” (1992: 283) นักวิชาการชาวไนจีเรียอาวุโสแสดงให้เห็นถึงณุปแบบต่างๆ ของแรงจูงใจที่ถูกพัฒนาบนพื้นฐานของการวิจัยที่ประสบความสำเร็จในทางตะวันตก บางทีอาจจะเป็นสิ่งที่ปฏิบัติในเมือง Nairobi and Logos ด้วย สรุป การพิจารณาถึงความต้องการซึ่งเป็นพื้นฐานแรงจูงใจในแต่ละบุคคลจะต้องรวมไปถึงเนื้อหาทางองค์กรซึ่งกลายเป็นส่วนที่สำคัญไปสู่ในตัวบุคคล สังคมซึ่งคนอาศัยและทำงาน
ทฤษฎีของ Alderfer’s ERG
ตามที่ Alderfer(1964) มีความต้องการขั้นพื้นฐานอยู่ 3 ประเภท ซึ่งเขาเรียกว่าการมีอยู่ (ความต้องการทางกายภาพและความปลอดภัย) ความสัมพันธ์ (การเข้าร่วมและความต้องการการยอมรับ) และการเจริญเติบโต (การยอมรับตนเองและความต้องการใช้จุดเด่นขงตนเองอย่างเต็มที่) อย่างไรก็ไม่เหมือนกับ Maslow Alderfer ได้ให้ความสำคัญกับลำดับความต้องการเหล่านี้น้อยกว่า สมมุติฐานเบื้องต้นของทฤษฎีคือ
- ความต้องการในระดับความพึงพอใจที่ต่ำกว่านำไปสู่ความปรารถนาความต้องการในระดับความพึงพอใจที่สูงกว่า
- ความต้องการที่หลากหลายสามารถเกิดในเวลาเดียวกันโดยมีตัวกระตุ้น
- ความผิดหวังในความพยายามเพื่อสร้างความพใจในความต้องการระดับที่สูงกว่าสามารถส่งผลถดถอยในความต้องการที่ระดับต่ำกว่า
จุดสุดท้ายเกี่ยวกับความผิดหวังที่กลายเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด Kakabadse และคณะได้แนะนำว่า “ถ้าในแต่ละบุคคลไม่สามารถรู้ว่าอะไรที่พวกเขาได้จากงาน ดังนั้นพวกเขาจะต้องการมันมากขึ้นกว่าที่เขาได้รับ” ดังนั้นลูกจ้างอาจจะมีการแบ่งแยกที่ทำงาน ตัวอย่างเช่นความต้องการเงินมากกว่า เมื่อทราบว่าอะไรที่พวกเขาต้องการอย่างแท้จริงว่าเป็นงานที่ท้าทายยิ่งขึ้น (2004: 67) ความผิดหวังอาจจะนำไปสู่พฤติกรรมอย่างเช่น การล้วงกระเป๋าหรือขโมย ซึ่งเป็นทางเลือกหรือพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมในการสร้างความพึงพอใจในความต้องการ
ขณะที่มีตัวกระตุ้น อย่างเช่นพฤติกรรม ในการศึกษาไม่นานมานี้พวกเขาได้การตอบสนองมาจากความผิดหวังและขาดแรงจูงใจในลูกจ้าง (Analoui, 2000)
ทฤษฎีการรับรู้ : Herzberg’s two-factor model
แทนที่จะถามว่าอะไรเป็นแรงผลักดันหรือกระตุ้นพฤติกรรม ทฤษฎีการรับรู้ถามว่าอะไรเป็นปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคนในที่ทำงาน Kakabadse และคณะ อ้างเหตุผลว่าผู้จัดการหลายคนได้ฝึกถึงอิทธิพลที่รับรู้ได้ ขณะที่พวกเขาอาจจะมีอิทธิพลอย่างมากในภายหลัง สิ่งนี้ไม่ได้เสนอแนะว่าความต้องการ อย่างเช่นเงิน ความปลอดภัยและความสัมพันธ์ทางสังคม และความต้องการในระดับที่สูงกว่าอย่างเช่น การยอมรับนั้นไม่สำคัญกว่า ข้อพิจารณาที่จะช่วยผู้จัดการในการตัดสินใจบทบาทต่างๆ ที่สร้างความพอใจและขจัดความไม่พอใจจากสภาพแวดล้อมที่ทำงาน (Bagulay, 1999) สิ่งที่สำคัญในการพัฒนาของ Hertberg’s two-factor theory of motivation (1968).
ตามที่หลักการ ความไม่พอใจถูกแสดงความคิดเห็นในด้านตรงกันข้ามกับความพึงพอใจ อย่างไรก็ตามที่ความคิดทั้งสองแนวคิดของ Herzberg นั้นมีความแตกต่างกันอย่างมาก ในความคิดของเขา มีความพอใจหรือไม่พอใจ และมีความไม่พอใจ หรือพอใจ เพื่อที่จะอธิบายความคิดของเขา Herzberg ได้ใช้องค์ประกอบที่สำคัญ 2 ปัจจัยคือ ตัวกระตุ้นและยุทธศาสตร์ ปัจจัยด้านตัวกระตุ้นมีรากฐานมาจากเนื้อหาที่มีอยู่ภายในงานและนำไปสู่ความพึงพอใจในงาน (อย่างเช่น ความรับผิดชอบ, งาน,และความเข้าใจ) ขณะที่ปัจจัยด้านยุทธศาสตร์นั้นมีรากฐานจากเนื้อหาภายนอกของงานและนำไปสู่การคุ้มครองในความไม่พอใจในงาน (อย่างเช่น สภาพการทำงาน, เงินเดือน, นโยบายบริษัท)
Herzberg (1968) ได้แสดงถึง “ job enrichment” ซึ่งหาได้จากปรับปรุงสภาพการทำงานซึ่งลูกจ้างหลายๆ คนจะมีการกระตือรือร้นด้วยตนเองเพียงพอที่จะปรับปรุงการทำงาน อย่างไรก็ตามนอกจากสมมุติฐานที่แสดงให้เห็นถึงความล้มเหลวถ้ามีการปรับปรุงที่แท้จริงเกิดขึ้นในปัจจัยต่างๆ ซึ่งส่งผลต่อสภาพการทำงานและสภาพแวดล้อม
Herzberg (1968) ได้แนะนำทฤษฎีที่มีปัจจัย 2 ตัวซึ่งมีตัวกระตุ้น อย่างเช่นการเจริญเติบโต ความรับผิดชอบ ความสำเร็จและความหลากหลายซึ่งเกี่ยวข้องในสภาพของงานและความพอใจซึ่งแตกต่างในผลลัพธ์ที่ต่างจากปัจจัยด้านกลยุทธ์ (เงินเดือน, สภาพการณ์, ความปลอดภัยและความสัมพันธ์) ขณะที่ปัจจัยแรกเป็นการกระตุ้นคน ซึ่งมีคุณค่า เป็นผลตอบแทนและการยอมรับจากภายใน ตัวกระตุ้นที่เหลือเป็นผลตอบแทนและการยอมรับจากภายนอก (Argyle, 1974)
งานวิจัยเดิมที่ใช้อยู่เพื่อทราบถึงเทคนิคเหตุการณ์ที่สำคัญ วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการสัมภาษณ์ซึ่งให้ผู้ตอบมีโอกาสได้พูดถึงเกี่ยวกับโอกาสต่างๆ เมื่อเวลาที่เขารู้สึกพอใจเป็นพิเศษหรือไม่พอใจในงานของเขา สถานการณ์ 2 อย่างจะเกิดขึ้นในกระบวนการนี้ อย่างแรกเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมาย การเข้าใจและความก้าวหน้า และพวกเขาจะถูกตัวกระตุ้นต่างๆ ในกลุ่มที่ 2 จะเกี่ยวข้องกับสภาพการทำงาน เงินเดือน ความปลอดภัยในงาน นโยบายของบริษัท ความสัมพันธ์ในการตรวจสอบในแผนกและรายบุคคล รูปแบบนี้เรียกว่า “hygiene factors” ปัจจัยด้านกลยุทธ์นั้นอธิบายถึงที่มาของความไม่พอใจโดยการสัมภาษณืเป็นตัวอย่าง วิธีต่างๆ อย่างเช่น “job enrichment” สันนิษฐานได้ว่าแรงจูงใจในการทำงานจะแสดงออกมาให้เห็นเมื่อมีเนื้อหาที่เพียงพอและปัจจัยในแต่ละบุคคล
เมื่อเปรียบเทียบกับลำดับขั้นตามความต้องการ องค์ประกอบด้านกลยุทธ์ตอบสนองในระดับความต้องการในระดับที่ต่ำกว่า ขณะที่ตัวกระตุ้นต่างๆ เป็นทางกายภาพตามธรรมชาติและยังสัมพันธ์กับความต้องการในการยอมรับและการใช้จุดเด่นของตนเองเพื่อเป็นประโยชน์สูงสุดในลูกจ้าง Hertzberg ได้แนะนำถึงกลยุทธ์ที่รักษาความพึงพอใจที่จะไม่จำเป็นในการกระตุ้นคนแต่มันจะหยุดพวกเขาจากความไม่พอใจได้อีกด้วย จริงๆ แล้วการลดตัวกระตุ้นจะนำมาถึงความสำคัญในการพัฒนาสภาพการทำงาน การตรวจสอบและเงินเดือนเพื่อที่จะขจัดความไม่พึงพอใจออกจากงาน ในประเทศที่กำลังพัฒนาผู้จัดการสามารถเข้าถึงเงินจำนวนไม่มากเท่าไหร่ซึ่งเป็นการชดเชยความพยายาม ผู้จัดการจะหาพนักงานที่มีความรับผิดชอบสูงและเข้าใจในงานดี ในการศึกษาทางรถไฟในอินเดีย ผู้จัดการอาวุโสจะสอบถามปัจจัยที่บ่งชี้ถึงตัวกระตุ้นให้พวกเขาทำงานหนักขึ้น
ปัจจัยทั้ง 6 มีดังต่อไปนี้
- งานที่สำคัญ
- ความเข้าใจในงานที่ดี
- งานที่มีความท้าทาย (การเจริญเติบโตส่วนตัว)
- การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
- ความรับผิดชอบส่วนตัว
- ความก้าวหน้าและการเลื่อนขั้น
ผู้จัดการอาวุโสจะคิดว่าความสำคัญของตัวกระตุ้นนั้นจะกระตุ้นให้คนทำงาน และปัจจัยนอกเหนือไม่เพียงจะสร้างแรงจูงใจแต่ยังทำให้ลูกจ้างทำงานได้อีกด้วย
ทฤษฎีต่างๆในการสร้างแรงจูงใจ
ทฤษฎีเหล่านี้ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรคงที่ของแรงจูงใจ โดยที่ขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบและแลกเปลี่ยนทางสังคม อย่างเช่นทฤษฎีการแลกเปลี่ยน (Homans, 1961) หรือ การเปรียบเทียบผลลัพธ์และการดำเนินการ อย่างเช่นทฤษฎีการคาดหวัง (Vroom,, 1964) หลายๆ วิธีที่ใช้ในการกระตุ้นและส่งผลในการเลือกเป้าหมายต่างๆ (Arnold et al., 1998: 525-4) ซึ่งมีความลำบากในการสร้างเครื่องมืออย่างเช่น ทฤษฎีต่างๆ เพราะว่ามันสัมพันธ์กับวิธีการในการวัดอย่างถุกต้องและคาดการณ์จุดแข็งของแนวโน้มในแต่ละบุคคลได้เพื่อไปปรับใช้ (Huczynski and Buchanan, 2001: 248-52) ตัวอย่างเช่นในแต่ละบุคคลสามารถคิดโดยใช้พื้นฐานในความเข้าใจและเมื่อตัดสินใจทำลงไป แต่ปัญหาอีกอย่างหนึ่งที่พบคือความคิดที่เป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรต่างๆ ซึ่งอยู่บนพื้นฐานการกระทำที่ไม่สมเหตุสมผลของลูกจ้างที่เอาแต่ใจตัวเอง ยิ่งไปกว่านั้นสันนิษฐานได้ว่าภายในองค์กรมีแหล่งข้อมูลที่ไม่สมเหตุผล พฤติกรรมที่อธิบายถึงผลที่ตามมาของกระบวนทางความคิดโดยมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ (Analoui, 2000)
ทฤษฎีการคาดหวัง
ก่อนหน้านี้ทฤษฎีต่างๆ จะมุ่งเน้นในความพึงพอใจไม่ว่าจะเป็นความต้องการจากปัจจัยภายในหรือภายนอก ประเด็นหนึ่งคือว่าไม่สามารถอธิบายได้ว่านั้นเป็นทางเลือก ซึ่งไม่มีข้อจำกัดทางพฤติกรรมที่เป็นไปได้ที่พบในแต่ละบุคคลซึ่งอาจจะพบบางส่วนหรือทั้งหมดจากเป้าหมายซึ่งจะกลับไปเป็นความต้องที่น่าพึงพอใจ (Kakabadse et al.,2004)
ทฤษฎีการคาดหวังเป็นที่รู้จักว่าเป็นทฤษฎีที่เป็นเครื่องมือที่เกี่ยวข้องกับทางเลือกและการตัดสินใจ ตามที่ทฤษฎีกล่าวมาพฤติกรรมของคนโดยตรงเกิดขึ้นจากการคาดหวังที่พวกเขาพึงปรารถนาผลที่ตามมา ในทางอื่นคนเลือกทางเลือกต่างๆ (พฤติกรรม) ที่ใช้ในมาตรฐานที่ต่างกัน การตัดสินใจและลงมือกระทำ การกระทำที่เกิดขึ้นเป็นตัวกำหนดที่สำคัญว่าอะไรที่พวกเขาคิดว่าผลตอบแทนจะเป็นเช่นไร (Robertson et al., 1992)
การคาดหวังในแต่ละบุคคลสามรถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มคือ ผลที่ได้จากภายนอกและภายใน ส่วนประกอบจากภายในเป็นผลที่ตามมาซึ่งแต่ละบุคคลจะกระตุ้นทำให้เกิดผลที่สำเร็จ อย่างเช่นการพัฒนาตนเองหรือการได้รับประสบการณ์ที่มีค่าจากงานที่ทำ ในทางตรงกันข้ามองค์ประกอบภายนอกเป็นผลที่ตามมาซึ่งแต่ละบุคคลปรารถนาจากองค์กร อย่างเช่นการเพิ่มตำแหน่งหรือเลื่อนขั้น ปัจจัยสำคัญของทฤษฎีนี้คือการคาดหวัง เครื่องมือและคุณค่า
ความคาดหวังจะอ้างอิงจากความคิดของคนไม่ว่าจะเป็นการทำงานหรือไม่ ขณะที่เครื่องมือเป็นสิ่งที่ได้รับระหว่างการกระทำและผลตอบแทนที่ตามมาเป็นตัวกำหนดโดยคุณค่าหรือผลที่ตามมาที่หลากหลาย ทฤษฎีสันนิษฐานว่ามีเพียงปัจจัย 3 อย่าง โดยมีพลังในการสร้างแรงจูงใจ (Vroom and Yetton 1973) ที่สร้างทฤษฎีโดยใช้ปัจจัย 4 อย่างดังต่อไปนี้
- คนจะมีคุณค่าจากผลที่ตามมาที่แตกต่างกัน (ระดับที่ 1 อย่างเช่น ผลที่ตามมาโดยทันทีจากการกระทำ หรือระดับที่ 2 อย่างเช่น ผลลัพธ์ในแต่ละคนหรือผลที่ตามมาซึ่งส่งผลต่อจากผลที่ตามมาในระดับแรก) หรือการเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้น
- คนจะคาดหวังเกี่ยวกับการกระทำและความพยายามที่นำไปสู่ผลที่ตามมาและเป้าหมายที่พึงพอใจ
- คนจะเข้าใจถึงพฤติกรรมที่แน่นอนซึ่งถูกติดตามโดยผลที่พึงปรารนาหรือผลตอบแทนที่ต้องการ
- การกระทำของคนเลือกที่จะกำหนดความคาดหวังและคุณค่าซึ่งแต่ละคนจะเกิดขึ้นเมื่อถึงเวลา (Kakabasde et al.,2004)
ทฤษฎีความสมดุลย์
จากทฤษฏีผู้คนได้ค้นหาความสมดุลย์ระหว่างว่าอะไรที่พวกเขามี (อย่างเช่นความพยายาม ความซื่อสัตย์ ความไว้ใจ การยืดหยุ่น ความอดทน การสนับสนุน การตัดสินใจ) ในงานของเขาและอะไรที่เขาได้รับ (อย่างเช่น เงินเดือน ชื่อเสียง การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง ความรับผิดชอบ)จากงาน ถ้าคนคิดว่าเป็นความเหมาะสมระหว่างสิ่งที่อยู่ภายในและสิ่งที่ได้ภายนอก ต่อมาพวกาขาจะเกิดแรงจูงใจและลงมือทำงาน (Hollway, 1991) อย่างไรก็ตาม ถ้าพวกเขาคิดว่ามีความไม่สมดุลย์ระหว่างสิ่งทั้งสอง พวกเขาจะไม่กระตือรือร้นและตอบสนองในทางที่แตกต่างกันไป (ตัวอย่างเช่น พวกเขาจะมองหางานอื่นหรือลดความเอาใจใส่)
ทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย
จากทฤษฎีนี้ โดยแต่ละบุคคลกำหนดเป้าหมายซึ่งเขาหรือเธอจะบรรลุตามที่เขาหรือเธอตัดสินใจหรือหาทางพยายามบรรลุเพื่อให้สำเร็จ ทฤษฏีนี้แนะนำว่าเป้าหมายต่างๆ นั้นมุ่งไปสู่ความสนใจ การหาทางพยายาม การเพิ่มความอดทนในงานและการสร้างแรงจูงใจ ตามที่ทฤษฎีกล่าวมา ความท้าทาย (ยากดีกว่าพื้นๆ ) และมุ่งเน้นเฉพาะดีกว่าสับสนกำกวม เป้าหมายต่างๆ นำไปสู่ระดับที่สูงกว่าของการปฏิบัติการณ์และการตัดสินใจเพื่อเกิดการยอมรับในเป้าหมายที่เป็นปัจจัยที่สำคัญในการดำเนินงาน ยิ่งไปกว่านั้นผลที่ได้จากการดำเนินงานจะต้องเพื่อเป้าหมายซึ่งมีผลที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลระหว่างปัจจุบันและความปรารถนา
ข้อผูกพันธ์ บ่อยครั้งที่ความแตกต่างระหว่าง HRM และ PM เป็นการมุ่งเน้นถึงความคิดเรื่องพันธสัญญา อะไรเป็นพันธสัญญาและเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจได้อย่างไร ความคิดนี้เป็นเรื่องที่จะต้องพินิจพิเคราะห์มานานกว่า 40 ปีมาแล้ว ในความรู้สึกเมื่อสภาพที่แน่นอนอย่างเช่น ผลกำไรขาดทุน จริยธรรมที่สูงและการกระทำที่ทำอยู่ทั่วไปในองค์กร ระดับที่สูงของพันธสัญญาจะขึ้นอยู่กับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ มันส่งผลและผลที่ตามมาสามารถสังเกตได้ว่า พันธสัญญาเป็นรูปแบบของความเชื่อมั่นตัวเองในการตัดสินใจที่จะทำงานของเธอหรือของเขา ในมุมมองเป็นเรื่องที่คล้ายคลึงกันมากๆ พี่ผู้จัดการจะสร้างแรงจูงใจเพื่อให้ได้งานที่ทำ
หนึ่งในผู้เขียนในเรื่องการจัดการคือ Morrow (1993) ซึ่งเป็นคนแนะนำให้ลูกจ้างแบ่งองค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ต่างๆ ออก แม้กระนั้นก็ตามเขาก็เชื่อว่าคำอธิบายอาจจะเป็นเรื่องที่ธรรมดาและควรตรวจสอบ เขาได้พัฒนาอย่างตรงจุดในรูปแบบที่ส่งผลในรูปแบบของสถานที่ทำงาน a) งานหนักอยู่ในตรงกลาง (แกนกลาง) ของรูปแบบในเคลื่อนออกไป b) อาชีพที่มีพลังอำนาจ c) องค์กรที่มีอำนาจ d) การแบ่งประเภทบริษัท e) แบ่งประเภทงานที่เกี่ยวข้อง เขาได้วาดโครงสร้างที่สัมพันธ์กับอิทธิพลภายนอกโดยส่วนประกอบจะส่งผล เช่น
- จริยธรรมในการทำงานเป็นส่วนประกอบภายใน ความสมัครใจที่จะทำงานหนัก
- รากฐานอาชีพจากแรงจูงใจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับพลังที่มีอยู่ในองค์กร
- ความต้องการที่จะอยู่ในองค์กรถูกกำหนดโดยอำนาจที่มีอยู่ในองค์กร
- การตัดสินใจขององค์กรที่มีประสิทธิภาพส่งผลให้แก่ความปรารถนาในการแบ่งปันเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
- ความสัมพันธ์ในงาน คือ เนื้อหาที่ในแต่ละบุคคลจะแบ่งงานซึ่งมีความใกล้ชิดกับแรงจูงใจในงาน
เนื้อหาในการตัดสินใจนั้นไม่ชัดเจน ในหลากหลายภาษารูปแบบทางวัฒนธรรมไม่มีรูปแบบที่ชัดเจน ในบางแห่งมันเป็นเรื่องของจิตสำนึกและไม่จำเป็นเท่าไหร่นักในองค์กร แนวโน้มที่จะแบ่งหลักการซึ่งต้องการทำงานหนักซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานในองค์กรซึ่งควรจะเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของแต่ละบุคคล Cohen and
Bradford’s (1999)
ทำงานร่วมกับพยาบาทชาวแคนาดาซึ่งทำงานหนักเพื่อนำไปสู่อาชีพที่ดีขึ้น
โดยแบ่งออกเป็น 3 ประเภทดังนี้
- แต่ละบุคคล
- องค์กร (ภายใน)
- สิ่งแวดล้อม (ภายนอก)
การศึกษาของความมีประสิทธิภาพในการจัดการ รวมถึง Analoui (2002) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าความมีประสิทธิภาพเป็นส่วนที่เชื่อมโยงโดยตรงกับข้อผูกมัด ถึงแม้ว่ามันจะดูยากที่จะแนะนำว่ามีข้อมูลที่ชี้ชัดว่าส่งผลให้ลูกจ้างมีประสิทธิภาพขึ้นก็ตาม คนที่มีประสิทธิภาพจะแสดงการตัดสินใจในการทำงานของเขาแต่ความสามารถจะเป็นส่วนประกอบจาก 8 กลุ่มที่มีอิทธิพล ตัววัดที่รวมไปถึงแรงจูงใจเป็นองค์ประกอบที่สำคัญหรือเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน (Analoui, 1999) อะไรที่แน่นอนที่แต่ละคนกับข้อมูลภายในแรงจูงใจเพื่องานที่พบว่าพวกเขาทำอะไรมากกว่าที่ใครที่ไม่ได้แบ่งประเภทของงาน ดังนั้นองค์กรต่างๆ จะแสดงบทบาทในการสร้างและรักษาการตัดสินของคน เท่าๆ กันที่แต่ละคนสามารถตัดสินเองอาจจะส่งผลเสียในความต้องการที่จะส่งผลดี
ถึงแม้ว่าไม่มีการสร้างแรงจูงใจใดใดแก่คน พวกเขาอยู่ภายใต้และความเครียดที่ต้องการและความสำคัญของการอยู่รอดของบริษัทในระยะยาว ดังนั้นแรงจูงใจของลูกจ้างเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการ อย่างไรก็ตามแรงจูงใจไม่ใช่ความคิดง่ายๆ ที่คนจะสร้างแรงจูงใจในสิ่งที่ต่างๆ กัน อะไรเป็นตัวกระตุ้นที่เหมาะสม อะไรเป็นสิ่งแรกที่คนจะนำไปสู่แรงจูงใจ คำตอบที่แตกต่างกันในคนแต่ละคน อย่างไรก็ตามมันไม่ได้เป็นเพียงสิ่งที่เร้าใจทางการเงินเพียงอย่างเดียวแต่ยังเป็นสิ่งที่เร้าใจในเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับเงินอีกด้วย สิ่งที่สำคัญควรจะมีความสมดุลย์ระหว่างความเหมาะสมที่จะสร้างแรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการหลายคนของบริษัทมีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจแก่ลูกจ้าง ยิ่งลูกจ้างมีแรงจูงใจมากเท่าไหร่ บริษัทก็จะอยู่รอดได้มากขึ้นเท่านั้น
กลยุทธ์แรงจูงใจ
Huczynski and Buchnan (2001) อธิบายถึงองค์ประกอบทางความคิด 5 ประเภทในการสร้างแรงจูงใจ อย่างแรก “combining tasks” ให้คนงานมากกว่าหนึ่งส่วนทำงาน และเชื่อว่าเป็นสิ่งที่สำคัญและนำไปสู่การเพิ่มการมีส่วนร่วมในลูกจ้างของสินค้า ตัวอย่างเช่น ลูกจ้างหลายคนในแผนกสารสนเทศสามารถลงทุนเวลาของพวกเขาในหลากหลายงานแทนที่จะทำงานเพียงอย่างเดียว
กลยุทธ์ที่สองคือ “form natural work units” โดยหลีกเลี่ยงรายละเอียดของงานและให้ลูกจ้างในงานที่สำคัญในการเพิ่มการมีส่วนร่วมในแต่คนและความสำคัญของงานกับผลออกมาที่ดี (Hackman and Oldman, 1980)
กลยุทธ์ที่สามให้ลูกจ้างรับผิดชอบเพื่อรักษาความสัมพันธ์ระหว่างกันเองกับลูกค้า ภายในและภายนอกขององค์กรซึ่งจะให้อิสระในการทำงานและพัฒนาผลต่างๆ ที่ได้รับอยู่ปกติ กระตือรือร้นและเชื่อใจในผลที่ตอบกลับ ในวิธีนี้ลูกจ้างหลายคนทราบว่าวิธีที่พวกเขากำลังทำงานได้ดีและนำเสนอความคิดในการพัฒนา ตัวอย่างเมื่อวิศวกรในแผนกออกแบบของบริษัทก่อสร้างขนาดใหญ่สามารถติดต่อโดยตรงกับวิศวกรหลายๆ คนในแผนกต่างๆได้และผู้ทำสัญญาและเจ้าของโครงการแทนที่จะติดต่อผ่านผู้จัดการหลายๆ คน
ความคิดที่สี่คือการให้ลูกจ้างมีความรับผิดชอบ ผลที่ตามมาพวกเขาสามารถดูแลตัวเองได้มากขึ้นอย่างเช่น การแก้ปัญหาและการฝึกอบรมผู้อื่น
ในทางตรงกันข้ามวิธีสร้างแรงจูงใจซึ่งแนะนำโดย Huczyski and Buchanan (2001) พวกเขาได้แบ่งออกเป็น 2 ประเภท การเพิ่มงานในแต่คนและทีมงานด้วยการพึ่งพากันและกัน การสร้างทีมงานนั้นมุ่งเน้นที่ปัจจัยภายนอกที่ต้องการสมาชิกในทีมงาน ซึ่งในทีมงานสามารถแบ่งงานตามความเหมาะสมในแต่ละคน (Belbin, 1996) Lawler’s (1986,1995) ออกแบบความรับผิดชอบของทีมงานในการเลือกและการฝึกอบรมพนักงานใหม่ การตั้งเป้าหมาย การจัดสรรงาน การควบคุมคุณภาพและการลา ยิ่งไปกว่านั้นทีมงานสามารถจัดการได้ด้วยตัวเองและทำงานโดยตั้งหัวหน้าขึ้นมา ซึ่ง Janz et al., (1986) แนะนำว่าการมอบอำนาจหน้าที่จะมีประสิทธิภาพที่ดีนั้นถ้าเพียงทีมงานให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ
Pettinger (2002) นำเสนอว่าในแต่ละคน สมาชิกภายในทีมให้มองไม่เพียงถึงบทบาทของงานที่มีความสำคัญ แต่ยังต้องให้ความสำคัญกับสิ่งที่พวกเขาจะได้รับความพอใจและการยอมรับตนเองและกิจกรรมที่สร้างผลกำไรและส่งผลที่ดี ยิ่งไปกว่านั้นมันเป็นสิ่งที่สำคัญที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นกันเองโดยให้มีการพูดคุยกันและมิตรภาพกันภายในทีมงาน ดังนั้นการสร้างสภาพแวดล้อมที่เคารพกันและบรรยากาศที่เชื่อมั่น สัมพันธภาพและความกระตือรือร้น ท้ายที่สุดตัวกระตุ้นอีกตัวหนึ่งคือการเฉลิมฉลองในผลสำเร็จหลังจากเสร็จงาน (Owen 1996)
การมอบอำนาจการตัดสินใจ
การมอบอำนาจการตัดสินใจคือการทำให้บุคคลสามารถมีเป้าหมายในการทำงานของตนเอง ตัดสินใจและแก้ปัญหาภายในอำนาจของตนเอง มันเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ให้อิสระลูกจ้างจากการควบคุม ให้ความรับผิดชอบแก่ความคิด การตัดสินใจและการกระทำของพวกเขาเอง ในสิ่งที่ซ่อนเร้นอยู่สามารถปลดปล่อยซึ่งยังคงไม่สามารถเข้าถึงได้ทั้งดดยส่วนตัวหรือองค์กร Kakabadse et al., (2004) ดำเนินงานต่อโดยเพิ่มการแบ่งอำนาจในการตัดสินใจแต่ละคนได้รับความเสี่ยง ได้รับความรู้และพัฒนาทักษะใหม่ๆ พวกเขาจะโตและรับผิดชอบ สำคัญกว่านั้นการมอบอำนายในการตัดสินใจเป็นการสร้างขอบเขตในการแข่งขันที่ได้รับผลดีแก่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แก่องค์กร
การมีส่วนร่วม
การมีส่วนร่วมเป็นขั้นตอนให้ลูกจ้างมีสิทธ์มีเสียงในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานของพวกเขาเอง การมีส่วนร่วมของลูกจ้างรวมไปถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับงาน การตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารงาน (อย่างเช่น ตารางเวลางาน) และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับเรื่องคุณภาพของสินค้า
ทีมงาน
มันเป็นการบ่งชี้โดย Geary (1996) ซึ่งเป็นการบริหารการจัดการระดับสูงที่เชื่อว่าทีมงานเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนาการทำงานและคุณภาพ การแก้ไขปัญหา การเพิ่มนวัตกรรมใหม่ๆ การเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานและการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี Tuckman (1965) กล่าวว่ามี 4 ขั้นตอนที่จะสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ
- ขั้นตอนแรก คือการสร้างทีม สมชิกเริ่มที่ทำความรู้จักซึ่งกันและกัน ประเมินเป้าหมายต่างๆ และกำหนดเป้าหมายและสิ่งแรกที่จะต้องทำ สิ่งนี้คือที่ที่พวกเขาจะแนะนำงานและบทบาทหน้าที่ต่างๆ ในการทำงาน
- ขั้นที่สองคือ การระดม ระหว่างขั้นตอน กิจกรรมต่างๆ เริ่มและความสามารถของทีมงานกลายเป็นชัดเจนยิ่งขึ้น ความขัดแย้งบางอย่างอาจจะปรากฎแต่อาจจะเป็นเพียงแค่โอกาส
- ขั้นที่สามคือ การตั้งกฎเกณฑ์ กฎเกณฑ์และระเบียบต่างๆ
- ขั้นที่สี่คือ การดำเนินการคือใช้ให้เกิดผลและประเมินผล
ประเภทของทีมงานต่างๆ ภายในองค์กร Sundstrom et al., (1990) อธิบายว่ามีทีมงานมี 4 ประเภทภายในองค์กรคือ ให้คำแนะนำ ลงมือปฏิบัติ วางแผนและผลิต ทีมที่ให้คำแนะนำจะคอยให้แนะนำเพื่อการบริหารการจัดการ ทีมงานประเภทนี้ต้องการการติดต่อเพียงเล็กกับสมาชิกคนอื่นๆ ขณะทีมที่ลงมือดำเนินการ ทักษะและความรู้เฉพาะทางนั้นมีส่วนสำคัญและสมาชิกภายในทีมมีการพูดคุยซึ่งกันและกันเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวกัน ในการทำงานเป็นไปอย่างคร่าวๆ และซ้ำไปซ้ำมา เราอาจจะมีทีมฉุกเฉินในโรงพยาบาล ทีมต่อมาคือทีมวางแผนซึ่งมาจากลูกจ้างที่มีเวลาจำกัด จากหลากหลายแผนก สมาชิกทุกคนจะแบ่งปันความคิดการบริหารจัดการกันในงาน เมื่อกำหนดเป้าหมาย เป้าหมายจะส่งต่อไปยังสมาชิกทุกๆ คนภายในกลุ่ม ทีมงานประเภทนี้จะถูกเลือกเมื่อต้องการที่จะแก้ปัญหา โดยต้องการผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือผู้ร่วมงานที่ต้องการทำงาน ทีมวางแผนงานหลายร้อยคนซึ่งมีอยู่ในบริษัทก่อสร้างหลายบริษัทด้วยโครงการที่แตกต่างกัน ทีมงานฝ่ายผลิตซึ่งแต่ละคนจะรับผิดชอบในการทำงานวันต่อวัน พวกเขาจะแบ่งปันเป้าหมายในการผลิตกัน
กลยุทธ์การรักษา
ในการอภิปรายเรื่องการขาดแคลนแรงงาน การแข่งขันในทักษะที่ขาดแคลนและการเคลื่อนไหวของตลาดแรงงาน มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นในการตำแหน่งงานในการจัดจ้าง สิ่งนี้นำไปสู่สถานการณ์ที่หลายๆ บริษัทประสบกับความลำบากในการรักษา “ทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกต้อง” (Pierce et al., 2003) หนึ่งในวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการต่อสู้กับทรัพยากรที่ขาดแคลนคือการรักษาลูกจ้างที่มีความสามารถที่สุดและมีทักษะมากที่สุดเอาไว้ภายในองค์กร บางทีอาจจะสำคัญกว่าการจ้าง ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานของผู้จัดการในสายงานหรือไม่ก็ผู้จัดการฝ่ายบุคคล การแก้ปัญหาที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับความเข้าใจในสาเหตุของอัตราการเข้าออกของแรงงานและความเต็มใจในการเปลี่ยนความคิดและพฤติกรรม (Robbins, 1996) Armstrong and Spellman ได้แนะนำว่ากลยุทธ์ต่างๆ ในการรักษาคืออยู่ในส่วนของ ค่าตอบแทน รางวัล ความมุ่งมั่นและการสร้างทีมดังต่อไปนี้
ค่าตอบแทน การกระทำต่างๆ ที่เป็นไปได้ ทบทวนระดับค่าตอบแทนบนการสำรวจตลาด แน่ใจว่าแต่ละคนที่จ่ายนั้นเหมาะสมกับราคาตลาด การประเมินงาน และทบทวนค่าแรงกับการทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขานั้นยุติธรรมที่ได้รับ
รางวัล กลยุทธ์รางวัลสามารถช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ในการแบ่งประเภทรางวัลซึ่งอาจจะเป็นไปตามกลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่มภายในองค์กร Price(2000) ได้แนะนำว่าการตัดสินใจเชิงนโยบายในการเรื่องค่าตอบแทนและรางวัลเป็นสิ่งที่สำคัญของผลิตผลของลูกจ้าง ความมุ่งมั่นและความเต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลง
การดำเนินงาน ลูกจ้างสามารถเฉื่อยชาลงเมื่อพวกเขารู้สึกว่าไม่ชัดเจนกับความรับผิดชอบและมาตรฐานการทำงานของพวกเขา เพื่อที่จะขจัดการกระทำในการบริหารการจัดการ
ความมุ่งมั่น อธิบายว่าเป็นลักษณะขององค์กรและความต้องการที่ยังคงอยู่ ความมุ่งมั่นสามารถมีส่วนในการอธิบายภาระกิจขององค์กรและสนับสนุนคำวิจารณ์ของพวกเขา
การสร้างทีม การสร้างทีมสามารถทำได้โดยมีวัตถุประสงค์ในการลดปัญหาของลูกจ้างที่รู้สึกแตกต่างและไม่พอใจถ้าพวกเขาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทีม
การฝึกอบรม การพัฒนาด้านอาชีพและการทำตลาดเกินเป็นกลยุทธ์ต่างๆ ที่ใช้รักษาภายในองค์กร (Armstrong and Spellman, 1993)
กลยุทธ์รางวัล
รางวัลแสดงให้เห็นทั้งที่เป็น เงินและไม่ใช่เงินและผลตอบแทนทางจิตใจซึ่งองค์กรจะควรมีไว้ให้พนักงานในการเปลี่ยนงานที่พวกเขาทำงานอยู่ การจัดการด้านรางวัล (หรือสิ่งที่ชดเชย) คือส่วนที่สำคัญในสัมพันธภาพทางการจ้างงาน องค์กรสามารถแบ่งรางวัลเป็น 2 ประเภท คือ ภายนอกและภายใน (Pelletier and Vallerand, 1996) เป็นส่วนผสมทั้งรางวัลทั้งภายนอกและภายในที่ไว้ให้ลูกจ้างในรูปแบบของรางวัล เงินหรือปัจจัยทางเศรษฐกิฐของระบบรางวัลเป็นรูปแบบของค่าตอบแทน
ระบบรางวัลเป็นลักษณะทั้งทางการและไม่เป็นทางการแล้วแต่การทำงานของลูกจ้าง ที่แสดงออกมา ประเมินและเป็นรางวัล
ผลของรางวัลทางทัศนคติ
- ความพอใจส่งผลว่าเท่าไหร่ที่ได้รับและมากเท่าไหร่ที่คนคิดว่าควรจะได้รับ
- ความพอใจส่งผลต่อการเปรียบเทียบกับผู้อื่น
- รางวัลต่างๆ ที่ได้
- ความพึงพอใจในงานโดยรวมส่งผลต่อความพอใจของลูกจ้างทั้งรางวัลภายในและภายนอก
ผลของรางวัลทางพฤติกรรม
- รางวัลภายนอกส่งผลต่อความพอใจของลูกจ้างและลดการออกของลูกจ้าง
- รางวัลต่างๆ ส่งผลต่อรูปแบบในการมาทำงานและการขาดงาน
- ลูกจ้างทำงานหนักขึ้นหรือรางวัลที่มีผลต่อการทำงาน
- รางวัลส่งผลต่อแรงจูงใจ
- ลูกจ้างจะทำงานหนักขึ้นเมื่อการทำงานเป็นที่ยอมรับ
- ลูกจ้างจะทำงานหนักขึ้นถ้าการทำงานนั้นใกล้เคียงที่จะได้รับรางวัล
ค่าตอบแทนในการทำงานไม่ได้บรรลุความต้องการ เพียงแต่เป็นส่วนหนึ่งเพื่อเติมเต็ม ตัวอย่างเช่น การอบรมของหัวหน้างานเป็นส่วนที่สำคัญของการสร้างระบบรางวัล มันเป็นความจริงที่ว่าระบบรางวัลแบบใหม่จะเปลี่ยนบรรยากาศในระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกันและผู้บริหารจะต้องเตรียมแก้ปัญหาอื่นๆ ที่ตามมา
การกำหนดระบบค่าตอบแทน
เพราะเงินเป็นปัจจัยหลักในความพอใจของลูกจ้าง และระบบรางวัลผูกมัดกับการทำงานและเงินเดือนที่เข้าด้วยกัน การชมเชยในเรื่องงานเป็นส่วนที่สำคัญ การตัดสินใจที่ไม่ดีของการทำงานของลูกจ้างสามารถทำลายระบบรางวัลที่เตรียมการณ์ไว้เป็นอย่างดี ความน่าเชื่อถือและความไว้ใจเป็นสิ่งที่สำคัญเมื่อระบบรางวัลถูฏนำมาใช้ ดังนั้นลูกจ้างจะต้องมีการฝึกอบรมที่เดีเพื่อที่เข้าใจรายละเอียดเกี่ยวกับระบบรางวัล ทางที่ดีที่สุดคือการให้ลูกจ้างหรือตัวแทนของพวกเขาอยู่ในขั้นตอนในการวางแผนด้วย ในวิธีนี้ความมุ่งมั่นของลูกจ้างในระบบใหม่จะถูกนำเข้ามาใช้ ค่าตอบแทนในการทำงานขึ้นอยู่กับการทำงาน ภายใต้สภาพต่างๆ HRM อื่นๆ จะต้องสร้างความเชื่อถือในลูกจ้างก่อนค่าตอบแทนเพื่อระบบในการทำงานสามารถประยุกต์ใช้ได้ (Pierce et al., 2003) บางทีอาจจะเป็นปัญหาที่สำคัญที่สุดในเรื่องของค่าตอบแทนในระบบการทำงานที่กำหนดไว้อย่างถูกต้อง ซึ่งกล่าวมาตัวชี้วัดไม่ใช่ทางที่ดีที่สุดในการประเมินการทำงานของลูกจ้าง คนมีความคิดว่าตัวชี้นำนั้นมีความสำคัญกว่าผลของงานทั้งหมด หน้าที่ต่างๆ ในที่ทำงานอาจจะไม่ได้รับผิดชอบ
ทางธุรกิจมีการกำหนดตัวชี้วัดซึ่งง่ายกว่าสิ่งอื่นๆ สิ่งที่ดีที่สุดในงานซึ่งการทำงานแต่ละคนสามารถวัดได้อย่างง่ายๆ และแตกต่างจากการทำงานของผู้อื่น งานจะต้องปราศจากสิ่งรบกวนจากภายนอก ดังนั้นเมื่อบริษัทมีการทำงานที่ประสบความสำเร็จน้อยลง ความเข้าใจอาจจะเป็นคำตอบ(Price, 2000) ตัวอย่างเช่นพนักงานขายได้รับค่าตอบแทนจากการทำงานดี โดยปกติแต่ละคนทำงานคนเดียวและยังสามารถรับผิดชอบได้อย่างเต็มที่ในผลงานของพวกเขา ความแตกต่างในการทำงานระหว่างพนักงานขายมีแนวโน้มมากขึ้น บริษัทส่วนใหญ่พึ่งกับการขายโดยส่วนใหญ่
แผนงานโดยขึ้นอยุ่กับลักษณะของแต่ละคน
กลยุทธ์รางวัลสามารถสร้างในรูปแบบที่แตกต่างกันและแตกต่างลักษณะ อย่างแรกและที่ใช้กันแพร่หลายคือแผนงานที่ขึ้นอยู่กับลักษณะในแต่ละคน มันให้ความสำคัญกับบุคคลแต่ละคนและการทำงานของพวกเขา โดยทั่ว ๆไปในระบบนี้ลูกจ้างมีค่าตอบแทนที่แน่นอนซึ่งเพิ่มขึ้นหรือบางทีอาจจะปีละครั้ง การทำงานในปีก่อนหน้านี้ของลูกจ้างถูกพิจารณาและเป็นส่วนเพิ่มในการจ่ายค่าตอบแทนในปีต่อมา รางวัลนี้ให้ลูกจ้างและไม่อาจจะไม่ได้โดยขึ้นอยู่กับสภาวะทางเศรษฐกิจ หนึ่งในลักษณะในเชิงบวกของรูปแบบนี้คือมันสามารถช่วยทำให้พฤติกรรมของลูกจ้างมีความเสถียรกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ตัวอย่างเช่นถ้าตัวแทนจำหน่ายรถยนต์มีลูกจ้างเป็นพนักงานฝ่ายขายซึ่งขายรถได้จำนวนมาก แต่ลูกค้าแทบจะไม่กลับมาใช้บริการตัวแทนจำหน่ายเลย ตัวแทนจำหน่ายจะต้องวางแผนอย่างรัดกุมซึ่งให้ค่านายหน้าในการขายสูงสำหรับที่ถูกขายโดยผู้ซื้อคนเดิม ข้อเสียคือแผนงานแบบลักษณะแต่ละคนเหมาะกับองค์กรที่เป็นลักษณะวัฒนธรรมที่ตัวใครตัวมัน มันไม่ถูกแนะนำให้ใช้กับองค์กรที่มีทีมงาน เพราะจะลดความร่วมมือและการแบ่งปันความรู้ อย่างไรก็ตามบางครั้งถ้าความสัมพันธ์ระหว่างลูกจ้างด้วยกันเองนั้นดีและขั้นตอนในด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่จำเป็น โดยแต่ละคนวางแผนสามารถทำงานในองค์กรโดยมีทีมงาน (Pierce et al., 2003)
ค่าตอบแทนโดยดูจากผลงาน (PBR)
โดยการจ่ายค่าตอบแทนลูกจ้าง มีสิ่งที่เชื่อมโยงงโดยตรงและมองเห็นได้ระหว่างผลจากการทำงานและรางวัลทางการเงิน ในระบบนี้มีสิ่งที่เชื่อมโยงทางตรงระหว่างความพยายามโดยส่วนตัวและผลที่จะได้รับ ภายในระบบมีความสามารถและโอกาสในการปรับเปลี่ยนระดับความพยายาม มันดูสะดวกกว่าในระบบการผลิต ลูกจ้างสามารถยอมรับการเปลี่ยนแปลงในการเรียนรู้ด้วยตนเอง เพราะลูกจ้างต้องการที่จะหารายได้มาก มันอาจจะมีอิทธิพลต่อคุณภาพของงาน โครงงานของ PBR อาจจะแตกต่างในหลากหลายวิธีการ
- ระดับของรางวัลที่เป็นเงินในระดับที่เพิ่มขึ้นของปัจจัยภายนอก
- ระดับของค่าตอบแทนขั้นพื้นฐานฃ
- ความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นและปัจจัยภายนอกที่เพิ่มขึ้น
- ปัจจัยภายนอกที่ได้รับจาก PBR
- ระดับสูงของ PBR
จากความคิดที่เป็นเชิงบวก ค่าตอบแทนเป็นผลมาจากระบบที่เพิ่มขึ้นจาการควบคุมการบริหารการจัดการ ซึ่งต้องการการแนะนำและให้อิสระมากขึ้นแก่ลูกจ้าง มีโอกาสมากมายสำหรับลูกจ้างที่จะได้รับค่าตอบแทนสูง ผลที่ตามมาจะสร้างการนำไปใช้ที่จำเป็นต่อการเพิ่มกำไรเพื่อว่าทั้งเป็นผลประโยชน์ทั้งบริษัทและลูกจ้าง
(Price, 2000) ในทางตรงกันข้ามข้อเสียคือความไม่มีประสิทธิภาพในการทำงานและเป็นไปได้ว่าคุณภาพของงานต่ำที่ซึ่งพิจารณาข้อเสียของระบบ PBR คุณภาพของวงจรในการทำงานคือการลดและสูญเสียความก้าวหน้าในควบคุมการบริหารการจัดการมากกว่าความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนและผลิตภัณฑ์
การยอมรับหรือความพอใจในค่าตอบแทน
การยอมรับหรือความพอใจในค่าตอบแทนอธิบายได้ว่าเป็นระบบซึ่งเป็นการเพิ่มในแต่ละคนในเรื่องของเงินเดือนซึ่งขึ้นอยู่กับการประเมินหรือความดี (Pierce et al., 2003) ระบบนี้จะบริการลูกค้าและเพิ่มคุณภาพของงาน ความยืดหยุ่นเป็นหนึ่งในระบบนี้และมันจะช่วยส่งเสริมและสนับสนุนการทำงานเป็นทีม มีข้อดีมากมายกับระบบ PBR
- เพื่อเพิ่มแรงจูงใจแก่ลูกจ้าง
- เพื่อส่งเสริมพฤคิกรรมที่แน่นอน
- เพื่อช่วยในการจ้างงานและรักษาแรงงานไว้
- เพื่อสะดวกแก่การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมขององค์กร
- เพื่อสนับสนุนรูปแบบการทำงานภายในองค์กร
- เพิ่มบทบาทในสายผู้จัดการ
- ควบคุมการเงินที่ดีขึ้นและมูลค่าของเงิน
- ช่วยเหลือในการยืดหยุ่น
แผนงานที่มีทีมงาน
แผนงานที่มีทีมงานโดยปกติให้รางวัลแก่สมาชิกในทีมงานทุกๆ คนเท่าเทียมกัน แทนที่จะเป็นแผนงานที่ให้แต่ละคน ค่าตอบแทนแก่สมาชิกในทีมงานอาจจะอยู่ในรูปของเงินโบนัส หรือรูปแบบของรางวัลที่ไม่ใช่เงินอย่างเช่น การท่องเที่ยว วันหยุด หรือสิ่งของที่มีค่า บางบริษัทอนุญาตให้ทีมงานตัดสินใจว่าจะรับโบนัสอย่างไรภายในกลุ่มสมาชิก
ในรูปแบบนี้โดยปกติทีมงานจะมีความกระตือร้นสูงและมีการจัดการด้วยตนเองได้ เงินเป็นแรงจูงใจที่จะทำงานด้วยกันให้เกิดประสิทธิภาพที่ดีที่สุด แต่โชคไม่ดีที่ทางที่ดีที่สุดไม่ได้หมายถึงทั้งทีมงานจะได้ปฏิบัติอย่างยุติธรรมกัน อาจจะมีบางคนมีแนวโน้มที่จะได้เปรียบจากความพยายามของผู้อื่น ดังนั้นปัญหาทั้งหมดอาจจะเกี่ยวข้องกับสมาชิกทั้งทีมซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้ การพัฒนาความสัมพันธ์ของลูกจ้างและระบบการสื่อสารเป็นสิ่งที่สำคัญก่อนที่แผนงานจะนำไปใช้
แผนงานที่ใช้โรงงาน
ค่าตอบแทนที่จ่ายต่อการทำงานเป็นรางวัลกับคนงานทุกคนในโรงงานหรือบริษัทโดยขึ้นอยู่กับการประกอบการของบริษัทโดยรวม โดยปกติตัวชี้วัดขึ้นอยู่กับผลประกอบการของโรงงาน อย่างเช่นมูลค่าความเสียหาย ต้นทุนการผลิต จำนวนอุบัติเหตุหรือวันลาป่วย โดยปกติเป้าหมายจะตั้งไว้ก่อนปีการผลิตจะเริ่มขึ้น และค่าตอบแทนจะจ่ายก่อนปีการผลิตครั้งต่อไปเริ่มขึ้น ค่าตอบแทนถูกกำหนดว่าถ้าเป้าหมายต่างๆ เกินที่กำหนด มิฉะนั้นจะไม่มีใครได้รางวัล ระบบรางวัลโดยปกติเป็นเหมือนการแบ่งปันเพราะพวกเขาจะคืนสัดส่วนของการออมของบริษัทสู่พนักงาน
ในทางตรงกันข้ามแผนงานที่ใช้แต่ละคนและแผนงานที่ใช้ทีมงาน แผนงานที่ใช้ในโรงงานมีวัตถุประสงค์ในการลดต้นทุนแทนที่จะพัฒนาการผลิต มองในด้านบวกเมื่อใช้แผนงานของโรงงาน สมาชิกทุกคนในองค์กรจะทำงานในเป้าหมายและวัตถุประสงค์เดียวกันหมดทุกคน อย่างไรก็ตามถ้ามองในด้านลบมีความเสี่ยงอย่างมากที่สมาชิกในองค์กรจะเอาเปรียบผู้อื่น
แผนงานรางวัลสำหรับโรงงานนั้นง่ายกว่าผสมผสานในองค์การโดยกว้างขวางและระบบควบคุมคุณภาพ อย่างเช่น ISO 9000 และด้านสิ่งแวดล้อม ISO 14000 เหตุผลคือระบบนี้จะให้ความสำคัญในการร่วมมือ ประสิทธิภาพ สุขภาพและความปลอดภัย
แผนงานที่ใช้ในบริษัท
ประเภทขนาดใหญ่ที่สุดของโปรแกรมกระตุ้นให้รางวัลแก่ลูกจ้างโดยใช้การประกอบการของบริษัทโดยทั้งหมด และโดยส่วนมากที่ใช้เป็นโปรแกรมของการแบ่งผลกำไร ความแตกต่างระหว่างการแบ่งผลกำไรและการได้รับการแบ่งปันข้อมูลที่ใช้แพร่หลายในบริษัท คือการแบ่งผลกำไรทำโดยไม่มีความพยายามที่จะให้รางวัลคนงานในแต่ละรายจากผลผลิตที่ดีขึ้น ในแผนงานประเภทนี้ความพยายามของลูกจ้างแต่ละคนจะไม่ส่งผลอะไรเลยต่อรางวัลที่ได้รับ เพราะผลกำไรเป็นไปตามปัจจัยภายนอกที่ไม่สามรถควบคุมได้ แผนงานการแบ่งผลกำไรเป็นณุปธรรมและผลกำไรที่ใช้ไปเป็นกองทุนของลูกจ้างในการเกษียณอายุ
ในบางกรณีบริษัทสามรถเสนอส่วนแบ่งเป็นรางวัลตอบแทน ส่วนแบ่งต่างๆ อาจจะไม่มีการเสียค่าใช้จ่ายใดใด หรือขายในราคาตลาด ระบบรางวัลตั้งอยู่บนส่วนแบ่งของบริษัทที่เปิดเผยอย่างมากในความเสี่ยงทางการเงิน อย่างไรก็ตามมูลค่าส่วนแบ่งของบริษัทนั้นสูง ความมุ่งมั่นระยะยาวในลูกจ้างต่อบริษัทจะมีความแข็งแกร่งมาก แผนงานรางวัลในระบบบริษัทให้ความยืดหยุ่นทางการเงินเพื่อความมั่นคง ต้นทุนค่าแรงงานของบริษัทเปลี่ยนไปตามอัตโนมัติในช่วงวิกฤตทางเศรษฐกิจ ดังนั้นข้อดีทางภาษีสามารถได้รับเมื่อการแบ่งผลกำไรถูกนำมาใช้
การประชุมที่ท้าทาย
ผู้จัดการหลายคนควรจะให้ความสำคัญกับงานบริหารการจัดการเมื่อระบบรางวัลแบบใหม่กำลังนำมาใช้ ก่อนหน้านี้ พฤติกรรมของลูกจ้างเปลี่ยนแปลงไปเมื่อการทำงานส่งผลโดยตรงกับรางวัลของพวกเขา ในหลายๆ บริษัทที่ซึ่งพฤติกรรมความเห็นแก่ตัวยังมีอยู่จะเป็นปัญหาต่อแผนงาน ความเชื่อถือของลูกจ้างจะสร้างเป็นอย่างดีก่อนที่จะนำระบบรางวัลเข้ามาใช้ สิ่งนี้เป็นขั้นตอนต่อมาในการสร้างความเชื่อถือระหว่างผู้จัดการและสหภาพแรงงานอาจจะใช้เวลาหลายปี เนื่องมาจากปัญหาต่างๆ ก่อนหน้านี้ บางครั้งผู้จัดการอาจจะเพิกเฉยระบบรางวัล ถ้าไม่องค์กรก็สร้างบรรยากาศในการทำงานให้มีความแตกต่างแก่ผู้ร่วมงาน มันอาจจะเป็นทางตันของวัฒนธรรมทางองค์กร ระบบรางวัลเป็นการบรรเทาเพราะถ้าไม่มีการดำเนินการแบบนี้ก็อาจจะตกลงในระดับต่ำกว่านี้ รูปแบบการให้รางวัลจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ บางคนเหมาะสมกับรางวัลที่ไม่ใช้เงินมากกว่าเงิน เงินเป็นสิ่งที่ไม่สำคัญในคนในตำแหน่งที่สูงและลูกจ้างอาวุโสบางคน พวกเขาต้องการมากกว่านั้น เวลาว่างและสวัสดิการที่บริษัทเป็นผู้เสนอให้ ผู้บริหารอาจจะต้องคิดถึงแรงจูงใจแก่ลูกจ้างในการทำงาน เมื่อตัวกระตุ้นต่างๆ ที่รู้จักมีมากที่จะเลือกในการตัดสินใจซึ่งระบบรางวัลจะเป็นสิ่งที่มีประสิทธภาพที่สุดแก่ลูกจ้าง
การบริหารการจัดการด้านสุขภาพและความปลอดภัย
การพัฒนาด้านความปลอดภัย สุขภาพและสวัสดิการที่สำคัญอย่างมากกับการบริหารการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ไม่ว่าคุณทำงานในบริษัทขนาดเล็กหรือใหญ่ ประเด็นเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยมาเป็นอันดับแรก กฎหมายจะต้องรับผิดชอบทั้งลูกจ้างและนายจ้างจะต้องดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยในที่ทำงาน ทั้งลูกจ้างและนายจ้างต้องการความเข้าใจอย่างมากในประเด็นเหล่านี้และยังเป็นเรื่องที่สำคัญอีกด้วย นายจ้างมีหน้าที่ดูแลความปลอดภัยและความสะอาดสถานที่ทำงาน Bratton and Gold (2004) ให้ความเห็นว่าความปลอดภัยและสุขภาพจะส่งผลต่อปัจจัยต่างๆ ในวงจรของ HRM การคัดสรร การประเมิน รางวัลและการฝึกอบรม นายจ้าง ลูกจ้างและองค์กรจะต้องใส่ใจในเรื่องสุขภาพและความปลอดภัย a) ธรรมเนียมปฏิบัติ คนงานที่ขาดความระมัดระวัง b) HRM ความรับผิดชอบที่แบ่งปัน c) นายจ้าง รูปแบบความรับผิดชอบ ปัจจุบันทุกๆ บริษัทมีการติดตามผลสุขภาพและความปลอดภัยของลูกจ้าง ไม่มีอะไรสำคัญกว่าการทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยที่ซึ่งคุณทราบว่าคุณถูกปกป้องจากเหตุการณ์ที่ไม่ต้องการให้เกิดขึ้น หน้าที่ของนายจ้างคือจะต้องปกป้องลูกจ้างและบุคคลอื่นๆ ซึ่งอาจจะมีผลต่อลูกจ้างไม่ว่าลูกจ้างจะทำอะไรก็ตาม ในเรื่องของสุขภาพ สวัสดิการและความปลอดภัย อีกอย่างหนึ่งนายจ้างจะต้องทำอะไรก็ตามเพื่อที่จะควบคุมความเสี่ยงต่างๆ ที่มีอยู่ในสถานที่ทำงานและป้องกันไม่ให้เกิดอุบัติเหตุแก่ลูกจ้างไม่ว่าจะเป็น การเจ็บป่วยหรืออาการบาดเจ็บ สุขภาพและความปลอดภัยที่ผู้จัดการให้โอกาสที่จะควบคุมสถานการณ์แทนที่จะตั้งรับ Bratton and Gold (2004) กำหนดกลยุทธ์เชิงรุกในการบริหารจัดการเกี่ยวกับความปลอดภัยและสุขภาพในสถานที่ทำงาน
- ออกแบบระบบที่ปลอดภัยในการทำงาน
- ให้ความสนใจในเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพ
- ตรวจสอบสถานที่ทำงานเป็นประจำ
- ตั้งระบบดำเนินการและควบคุม
- พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมซึ่งให้ความสำคัญเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพ
- ตั้งคณะกรรมการด้านสุขภาพและความปลอดภัย
- ดูแลเรื่องนโยบายเรื่องสุขภาพและความปลอดภัย
- เขียนแผนปฏิบัติการณ์
ในฐานะนายจ้างมีกฎหมายที่มีความรับผิดชอบต่อลูกจ้าง ลูกจ้างมีกฎหมายในการรับผิดชอบอย่างเช่น เชื่อมั่นว่าในงานของพวกเขาไม่ส่งผลต่อสุขภาพและความปลอดภัย เพื่อความมั่นใจทั้งความปลอดภัยในลูกจ้างและลูกค้าต้องการการวางแผนอย่างรอบคอบ การตรวจสอบที่ดีจากผู้จัดการ พนักงานมีการฝึกอบรมอย่างดีและสุดท้ายคือความมุ่งมั่นของทุกๆ คนในองค์กร การบริหารการจัดการให้มีสุขภาพและความปลอดภัยที่ดีเป็นสิ่งที่สำคัญมากเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่ามีความปลอดภัยได้นำไปใช้และดูแลอย่างใกล้ชิดทั้งองค์กรเพื่อที่บรรลุเป้าหมาย
นโยบายสุขภาพและความปลอดภัยเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการปรับปรุงด้านความปลอดภัยและสุขภาพทั้งองค์กร ตัวอย่างเช่นหลังจากการจ้างพนักงานใหม่มาทำงาน Morrisons ให้พนักงานใหม่เล่ารายละเอียดเกี่ยวกับความปลอดภัยและสุขภาพอย่างคร่าวๆ และเตรียมเอกสารนโยบายของบริษัทเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยให้ สิ่งนี้ทำให้ลูกจ้างมีข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับหลักการของความปลอดภัยและสุขภาพและจะยืนยันได้ว่าลูกจ้างจะปลอดภัยในสถานที่จะทำงาน มันเป็นสิ่งที่สำคัญซึ่งนายจ้างหรือผู้จัดการสาธิตความปลอดภัยซึ่งเป็นการกระตุ้นและมอบหมายหน้าที่แก่ลูกจ้างให้ปฏิบัติตามเป็นตัวอย่างที่ดี
โดยลักษณะที่การวางแผนและเป็นระบบ สิ่งที่นำไปใช้ในเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยนั้นจะสะดวกขึ้น วิธีการประเมินความเสี่ยงนั้นสำคัญในการช่วยเหลือองค์กรที่จะบรรลุมาตรฐานที่ต้องการในเรื่องข้อบังคับความปลอดภัยและสุขภาพ การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างนายจ้างและลูกจ้างภายในองค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด เมื่อการประเมินความเสี่ยงในการประสบความสำเร็จ ปัจจัยภายใน ความรู้และประสบการณ์ของพนักงานนั้นจะไม่มีค่าเลย
หลายๆ บริษัทมีการตรวจสอบอย่างเป็นประจำและพยายามรับปรุงเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพ การเข้าควบคุมสถานการณ์โดยการตรวจสอบเป็นขั้นตอนที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องที่มองหาระบบการจัดการบริหารความปลอดภัยและสุขภาพของบริษัท ขั้นตอนและเครื่องมือ สิ่งนี้ทำให้บริษัทต่างๆ สามรถแยกความเสียหายในเครื่องมือและความบกพร่องในการทำงานและสามารถแบ่งความต้องการในการฝึกอบรมของพนักงานด้วย
พระราชบัญญัติสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานประเภทต่างๆ
พระราชบัญญัติสุขภาพและความปลอดภัย ปี 1974 ฉบับนี้ตั้งกฎระเบียบข้อบังคับแก่นายจ้างให้ดูแลสภาพแวดล้อมในการทำงานให้มีความปลอดภัยแก่ลูกจ้าง พระราชบัญญัติครอบคลุมถึงสถานประกอบการและขั้นตอนในการทำงาน สาระสำคัญของพระราชบัญญัติมีดังต่อไปนี้
- โรงงานและระบบในการทำงานจะต้องมีความปลอดภัย รวมไปถึงการซ่อมบำรุงของเครื่องมือ
- สภาพแวดล้อมในการทำงานที่ปลอดภัยและจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกในด้านสวัสดิการที่เพียงพอ
- สถานประกอบการที่ปลอดภัยมีเครื่องอำนวยความสะดวกที่เพียงพอ ใช้งานได้และมีอยู่จริง
- จัดให้มีการขนย้าย เก็บรักษาและขนส่งเครื่องมือต่างๆ
- ให้การแนะนำและฝึกอบรมที่ดีพอแก่ลูกจ้างและตรวจสอบโดยหัวหน้างาน
- ให้ข้อมูลเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพ
นอกจากนี้นายจ้างจะต้องเขียนนโยบายความปลอดถัยที่ครอบคลุมในเรื่องสุขภาพ และความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน พระราชบัญญัติจะมอบหมายให้ตัวแทนด้านความปลอดภัย หรือเจ้าหน้าที่ของรัฐเข้ามาตรวจสอบความปลอดภัย นอกจากนี้นายจ้างจะต้องมีการประเมินความเสี่ยงในการปฏิบัติงาน ความต้องการนี้อาจจะมีมากขึ้นในสถานที่ประกอบการเกี่ยวกับเคมีภัณฑ์ ภายใต้กฎข้อบังคับความปลอดภัยและสุขภาพทั้งนายจ้างและลูกจ้างจะต้องมีความปลอดภัยอยู่ตลอดเวลา ความปลอดถัยและสุขภาพภายในองค์กรเป็นเรื่องที่สำคัญมากๆ การฝ่าฝีนระเบียบข้อบังคับเกี่ยวกับความปลอดภัยจะนำไปสู่ข้อผิดทางวินัยซึ่งลงโทษต่อลูกจ้าง เพื่อที่จะปกป้องลูกจ้าง นายจ้างและลูกค้า Morrisons ได้นำนโยบายการไม่สูบบุหรี่มาใช้และลูกจ้างถูกห้ามไม่ให้สูบบุหรี่ในสถานที่ทำงาน
ความปลอดภัยและสุขภาพและการฝึกอบรม
ถึงแม้ว่าพนักงานจะมีประสบการณ์มาก่อนแต่เมื่อทำงานกับองค์กร องค์กรจะต้องประเมิณโดยมีการฝึกอบรมเพื่อให้พนักงานมีความปลอดภัยในหน้าที่ ตัวอย่างเช่น Morrisons ได้ใช้โปรแกรมในการฝึกอบรมพนักงาน รายละเอียดมีดังต่อไปนี้
- นโยบายสุขภาพและความปลอดภัยของบริษัท
- ข้อมูลเชิงลึกและการวางแผน
- กรณีเหตุฉุกเฉิน
- งานเฉพาทางหรือการฝึกอบรมใช้เครื่องมือ
- รายงานอุบัติเหตุ
การฝึกอบรมเป็นสิ่งสำคัญของพนักงานใหม่เช่นเดียวกับขั้นตอนในการทำงาน เครื่องมือ กิจกรรม จะเปลี่ยนแปลงไปตามเวลา ดังนั้นการฝึกอบรมที่ดีพอเป็นสิ่งที่ต้องการ ดังนั้นเป็นสิ่งที่ สำคัญที่จะให้พนักงานทำการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการตรวจควบคุมคนเป็นเป้าหมายและหน้าที่ในการฝึกอบรมในอนาคต มันอาจจะจำเป็นในการแสดงประเภทของการอบรมซึ่งพนักงานจะได้รับ การฝึกอบรมจะแตกต่างจากการพูดคุยเพียงสั้นๆ โดยเริ่มจากขั้นตอนและนโยบายโดยนำไปสู่การมีส่วนร่วมของลูกจ้างซึ่งจะได้รับเกียรติบัตรเมื่อสำเร็จผล ความต้องการในการฝึกอบรมจะขึ้นอยู่กับระดับความอันตรายและความเสี่ยงในการทำงาน รูปแบบและวิธีในการทำงานจะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยสรุปคนที่ได้รับการฝึกที่ทำงานเกี่ยวกับสุขภาพและความปลอดภัยเป็นสิ่งสำคัญจะได้รับพิจารณว่าเป็นการปฏิบัตืที่สำคัญที่สุดในส่วนของทรัพยากรมนุษย์
สรุป
แรงจูงใจและบุคคลที่สร้างแรงจูงใจในที่ทำงานเป็นปัจจัยสำคัญในการรักษากลยุทธ์ของ HRM แรงจูงใจสามารถนำไปสู่เป้าหมายที่พึงประสงค์ของแต่ละบุคคล ทฤษฎีแรงจูงใจสามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภทคือ เนื้อหาของทฤษฎีและวิธีปฏิบัติ งานจะเป็นเพียงตัวกระตุ้นถ้านำไปสู่รางวัลซึ่งมีค่าในแต่ละบุคคล รางวัลจะกระตุ้นการทำงานที่ดีเมื่อความเชื่อมโยงเกิดขึ้นระหว่างความพยายามและรางวัลนั้นมีความชัดเจน
รางวัลอาจจะรวมไปถึงเงินหรือสิ่งที่ไม่ใช่เงินหรือค่าตอบแทนทางจิตใจซึ่งองค์กรณ์จะเป็นผู้ให้ลูกจ้างเป็นการแลกเปลี่ยนในการทำงาน การบริหารการจัดการเรื่องรางวัลเป็นสิ่งที่สำคัญในการจัดการเกี่ยวกับทรัพยากรมนษย์และการรักษากลยุทธ์ ระบบรางวัลที่มีประสิทธิภาพถูกออกแบบเพื่อสร้างความพึงพอใจตามความต้องการของลูกจ้างที่มีต่อองค์กร องค์กรสามารถแบ่งรางวัลออกเป็น 2 ประเภทคือ รางวัลภายนอกและภายในส่วนผสมรางวัลภายนอกและภายในของนายจ้างจะอยู่ในรูปของระบบรางวัลเงินและปัจจัยทางด้านศรษฐกิจ เป็นรูปแบบของระบบค่าตอบแทน
กลยุทธ์รางวัลสามารถสร้างรูปแบบที่แตกต่างกันมีใช้อย่างกว้างขวางคือแผนงานที่ใช้บุคคลเป็นที่ตั้งจะให้ความสำคัญในตัวบุคคลและการทำงานของเขา การจ่ายค่าตอแทนให้ลูกจ้างดูจากผลลัพธ์โดยตรงและสามารถมองเห็นได้เป็นรูปธรรมจากการทำงานและรางวัลทางการเงิน ในระบบนี้เป็นส่วนเชื่อมโดยตรงระหว่างความพยายามของตัวเองกับผลที่ได้รับ PRP พิจารณาถึงการทำงานแต่ลพบุคคลซึ่งระบบจะเพิ่มเงินเดือนโดยขึ้นอยู่กับการประเมิณหรืออัตราส่วน PRP มีการบริการลูกค้าที่ดีและเพิ่มคุณภาพของการทำงาน ความยืดหยุ่นเป็นหนึ่งในปัจจัยของระบบนี้และยังส่งเสริมไปจนถึงสนับสนุนในการทำงานเป็นทีม
แผนงานที่มีทีมงานโดยปรกติจะได้รับรางวัลในทีมสมาชิกเท่าๆกันทุกคนตามผลงาน การจ่ายที่ใช้ในโรงงานเป็นรางวัลที่ให้แก่พนักงานทุกคนในโรงงานหรือบริษัท โดยคำนึงถึงผลประกอบการโดยรวมของบริษัทและโรงงาน โดยปกติตัวชี้วัดขึ้นอยู่กับโรงงานอย่างเช่นปริมาณความเสียหาย ต้นทุนการผลิตจำนวนของอุบัติเหตุหรือวันลาป่วย ประเภทส่วนใหญ่ที่สุดของโปรแกรมการให้รางวัลแก่ลูกจ้างขึ้นอยู่กับการประกอบการของบริษัทที่เรียกว่าการแบ่งผลกำไร ความแตกต่างระหว่างการแบ่งผลกำไรและการได้รับส่วนแบ่งที่ใช้ในโรงงานคือการแบ่งผลกำไรไม่ก่อให้เกิดความพยายามให้คนงานอยากได้รางวัลหรือพัฒนาการผลิต
การบริหารจัดการด้านความปลอดภัยและสุขภาพของลูกจ้างเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดของการรักษาพนักงาน ความปลอดภัยปละสุขภาพของลูกจ้างจะเป็นสิ่งสำคัญในการบริหารการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์และการจ้างงาน เพื่อที่จะติดตามรูปแบบการจัดการขององค์กรจะเป็นจะต้องป้องกันการลงทุนในสินทรัพย์
What is motivation? อะไรคือแรงจูงใจ
แรงจูงใจที่ใช้กัน เป็นรากศัพท์มาตากภาษาละติน มีหมายความว่าเคลื่อนไหว มันแสดงถึงการกระทำซึ่งต้องการพลังงานและความพยายาม แรงจูงใจคือกระบวนการในตัดสินใจซึ่งผ่านจากพฤติกรรมที่มีเป้าหมายโดยตรงเป็นตัวเริ่มต้น ชี้นำและรักษา
Hygiene factors versus motivators at work
องค์ประกอบด้านสุขภาพกับตัวสร้างแรงจูงใจที่ทำงาน
องค์ประกอบด้านสุขภาพ ตัวสร้างแรงจูงใจ
นโยบายเชิงองค์กรและการบริหารการจัดการ การบรรลุเป้าหมาย
ความสามารถทางเทคนิคในการบริหารการจัดการ การรับรู้เข้าใจ
ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน เจ้านาย ลักษณะในการทำงานด้วยตนเอง
สภาพในการทำงาน ความรับผิดชอบ
ค่าตอบแทน ความก้าวหน้า
องค์ประกอบส่วนตัว ความเป็นไปได้ในการเจริญเติบโต
สถานะภาพ
Motivation in practice แรงจูงใจในการทำงาน
เมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา ฉันกลังทำงานในบริษัทส่วนของภาคอุตสาหกรรมการบริการในประเทศสิงคโปร์ เราและลูกจ้างหลายคนได้ถูกประเมินตามกฎในปีละ 1 ครั้ง และการเลื่อนตำแหน่งและเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นเป็นไปตามลำดับ อย่างไรก็ตามผลที่ตามมาจากประเมินลูกจ้างไม่มีทราบ พนักงานไม่มีความคิดว่าสิ่งที่พวกเขาทำดีหรือไม่ ไม่มีมาตรฐานในการดำเนินงานเป็นตัวชี้วัด ไม่ปรากฎว่ามีการเลื่อนขั้นหรือรางวัลใดใด ตัวอย่างเช่น พนักงานคนหนึ่งอาจจะได้รับการเลื่อนขั้นและเพิ่มเงินเดือนซึ่งในขณะที่มีความสามารถเหมือนกับคนอื่นๆ ลูกจ้างหลายคนไม่พอใจ พวกเขาไม่ได้ผลตอบรับใดใดจากการทำงานเมื่อปีที่ผ่านมาและรอจะที่ทราบถึงโอกาสในการปรับตำแหน่ง สถานการณ์เริ่มแย่ลง พนักงานหลายคนเริ่มลาออก มาตรฐานทางด้านบริการเริ่มตกลงอย่างมากและมีข่าวว่ากำไรลดลงและลูกค้าหลายคนก็มาที่สำนักใหญ่ ทีมผู้บริหารได้ทบทวนและปฏิบัติการใหม่ รวมไปถึงมีระบบการประเมินใหม่ การบริหารการจัดการมีดังต่อไปนี้
- บอกให้พนักงานทราบถึงผลประเมินไม่เพียงชี้แจงให้เห็นถึงด้านศักยภาพในการปรับตำแหน่งเท่านั้น แต่ยังมีความชัดเจนในเรื่องของเป้าหมายและสร้างแรงจูงใจ
- ปรับปรุงการสื่อสารกับพนักงาน ให้ผลตอบรับว่าอะไรที่คาดหวังจากพนักงานและพูดถึงจุดแข็งและจุดอ่อน
- คิดเพื่อที่จะสร้างแรงจูงใจในสถานประกอบการ ซึ่งมีความสมดุลย์ระหว่างผลตอบแทนที่เป็นเงินและไม่ใช้เงิน แสดงให้เห็นถึงค่าตอบแทนที่ไม่ป็นธรรม สุขอนามัยและความยุติธรรมในส่วนแบ่งในแต่ละปี กำไรของบริษัท
- ตระหนักถึง มีความเป็นพิเศษในแต่ละแผนกที่มากเกินไป แสดงให้เห็นถึงความสำคัญในการรับผิดชอบ และวิธ๊ในการพัฒนาความสามารถและเพิ่มในส่วนของงานและความรู้ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งพวกพนักงานที่แรงจูงใจมากขึ้น และอุทิศตนให้งานจนสำเร็จลุล่วง
- มีการหมุนเวียนงานกันทำ ไม่เพียงแต่ให้องค์กรมีโอกาสทำให้มีทักษะความสามารถที่หลากหลาย แต่ยังลงความเบื่อหน่ายในลูกจ้างที่มีผลจากทำงานที่ซ้ำซากจำเจ
ใช้ตัววัดเหล่านี้ในการปรับปรุงสถานการณ์ที่ทำ การสำรวจที่แสดงให้เห็นว่ามีการเพิ่มขึ้นอย่างมากในความพึงพอใจของพนักงาน
คำถาม องค์กรของคุณเป็นอย่างไร มีระบบการให้รางวัลที่ชัดเจนไหม
รวบรวมเนื้อการบริหารการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์
กำลังเรียกข้อมูล กรุณารอสักครู่ ... 
07 ตุลาคม 2553 11:00
#2206515